Consejos para adaptar la ética empresarial
Hace unos años Michael Jensen, director general de Monitor Group y profesor de la Harvard Business School, tuvo una experiencia que cambió su visión sobre el problema de la ética en los negocios. El consejo de administración de su empresa acordó despedir al consejero delegado por comportamiento desleal y redactar un comunicado en el que no sólo se omitía la palabra despido, sino que se daba a entender que la salida había sido fruto de un acuerdo amistoso. '¡Pero esto es mentira!', exclamó Jensen tras leer la nota. Sus colegas le miraron asombrados. '¿No pretenderá que digamos la verdad sobre él? Le haríamos demasiado daño'.
La anécdota es solamente un ejemplo de lo que este experto considera las reglas turbias del juego empresarial. Y es que Jensen cree que gran parte de los ejecutivos involucrados en casos de fraude son personas honestas envueltas en un 'sistema deshonesto' del que no saben salir. Por ello, propone siete principios que pueden ayudar a conseguirlo.
El primer principio que propone Michael Jensen es no permitir que la empresa se revalorice por encima de lo que vale. Cuando una empresa es sobrevalorada a través de su cotización bursátil comienzan los problemas. 'La sensación de éxito es la semilla del desastre', explica Jensen. Por eso recomienda no entrar en esa carrera que impulsa a las empresas a maquillar las cuentas para cumplir con las expectativas del mercado bursátil. 'No permita que valoren su empresa en 100 cuando usted sabe que vale 30', aconseja.
El profesor de Harvard Business School recomienda también que hay que aprende a decir no a los analistas. En su opinión, los analistas se han convertido en los reyes del sistema y ejercen una nada sutil dictadura sobre los ejecutivos. 'La dependencia de los directivos frente a las previsiones de los analistas es tan fuerte que llegan a sacrificar el valor de la empresa por cumplir con esas cifras', señala Jensen. Su consejo es rotundo. 'Rompa la baraja, aprenda a decir no, niéguese a hacer previsiones'.
Otra recomendación de Michael Jensen es no permitir que el consejo de administración sea el empleado del consejero delegado. Considera que el primer ejecutivo de la empresa no debe, en ningún caso, ejercer control sobre el consejo de administración y, por tanto, convertirse en presidente de este órgano. 'El consejo debe tener acceso a información que no esté controlada por el consejero delegado y debe poder convocar reuniones en las que éste no esté presente', aclara.
Michael Jensen también aconseja la reducción del número de consejeros. 'Un consejo de administración formado por 34 personas no sirve para nada', afirma Jensen. En su opinión, el modelo ideal es un grupo de seis u ocho consejeros, 'que puedan hablar en torno a una mesa, que opinen, que estén informados realmente sobre la compañía'.
Este experto sobre el gobierno de la empresa cree que hay que obligar a los consejeros a jugarse su dinero. No es una medida nueva, pero no todas las empresas la siguen. Los consejeros deben contar con acciones de la compañía antes de acceder al consejo. 'Si no arriesgan su dinero, no se comprometerán lo suficiente', afirma Jensen, quien recomienda un tope mínimo de 100.000 euros.
Otra recomendación de Jensen es que hay que dotar al consejo de administración de un presupuesto para contratar asesoramiento y advierte que un consejo mal asesorado es un consejo inútil. Su criterio es que un presupuesto que permita al consejo contar con la ayuda de expertos independientes es esencial para garantizar la operatividad de este órgano.
Finalmente, Jensen recomienda que no se penalice a las personas por decir la verdad. Considera que la honestidad de los empleados es la base de la ética de la empresa y debe fomentarse aunque implique un coste. '¿Es cara la ética? Sí. Pero es mucho más cara su falta', concluye el experto de Harvard.