'Ninguna empresa funciona si sus socios no están unidos'
Es uno de los principales editores del país. Barcelonés, 56 años y licenciado en Ciencias Económicas, José Manuel Lara Bosch es un entusiasta militante de organizaciones empresariales. Desde hace dos años preside el Instituto de la Empresa Familiar, donde se concentran los más renombrados apellidos de la economía española
Hace unos días entregaba el Premio Planeta, el de mayor dotación económica de España (601.000 euros), al escritor peruano Alfredo Bryce Echenique. Poco después presidía la junta directiva del Instituto de Empresa Familiar (IEF), asociación que aglutina más de 100 empresas españolas líderes en su sector de actividad, cuya facturación equivale al 8% del PIB. José Manuel Lara Bosch es el quinto presidente de una institución que en sus 10 años de vida se ha consolidado como el principal interlocutor ante las Administraciones públicas por sus planteamientos en defensa de este tipo de compañías. Su congreso anual es el mayor evento para las empresas familiares. Allí, los expertos debaten sobre los principales desafíos a los que se enfrentan las compañías cuyos socios están emparentados: la transición generacional, el papel de los ejecutivos no familiares, los factores de continuidad... La próxima cita es en Salamanca, el lunes y martes de esta semana.
Pregunta. Según las estadísticas del IEF, sólo entre el 10% y el 15% de las empresas de origen familiar llega a la tercera generación, y entre las asociadas ese porcentaje se eleva al 20%. ¿Por qué las empresas no llegan a los nietos?
Respuesta. Lo primero que hay que preguntarse es cuántas empresas se fundan y cuántas llegan a durar 50 o 35 años. No creo que sean muchas más que las familiares. Y las compañías que superan los 50 años y subsisten, quizá sólo superen ese porcentaje unos puntitos. Otro segundo fenómeno es que ese porcentaje del ciclo generacional ha crecido sensiblemente en los últimos años, en contra de lo que podría parecer. La estructura actual de las empresas familiares, desde conservación de capital, objetivos a largo plazo y estructura de gestión, facilita más su supervivencia. Y en tercer lugar hay algunas compañías que dejan de ser familiares, pero siguen siendo empresas, no porque la fórmula no sirva, sino porque la dimensión les obliga a abrir su capital. De todas formas, esto no supone ningún drama porque no desaparecen más empresas familiares que el resto y también porque en un gran porcentaje siguen existiendo, aunque dejen de ser familiares.
'En la práctica hay muchos consejeros independientes que son los más dependientes... porque ¿qué mayor dependencia que ser nombrado a dedo?'En estos momentos, entre el 80% y el 90% de los miembros del instituto tiene un protocolo de empresa familiar'
P. Al parecer, Antonio Puig Castelló, padre de Mariano Puig, uno de sus predecesores en el cargo, reunió a sus cuatro hijos para desvelarles el secreto de la continuidad en la compañía: 'Permaneced unidos'. ¿Cuál es la clave de la continuidad de la empresa familiar?
R. Esta anécdota, que alguna vez he oído contar al propio Mariano, encierra una gran verdad. Yo añadiría un matiz: si las personas no están unidas, que se vayan de la empresa. No hay ninguna empresa que funcione con socios que no están unidos. Están unidos desde el anonimato en las grandes sociedades cotizadas o unidos por un objetivo común de empresa, aunque no haya vinculación familiar. Pero si son familia, deben estar juntos por un objetivo común de empresa y mantener una relación familiar correcta, como mínimo. No hay entidad, sociedad, club, nada que, si la gente no está unida, sobreviva. Evidentemente, no puedes exigir que todos piensen igual. Por eso, si hay diferencias, lo mejor es salir de la empresa y dejar a los que están unidos. No se consigue ningún objetivo si no estás al lado de los que reman contigo.
P. De todos los desafíos -sucesión, gestión independiente, financiación, etcétera-, ¿cuál es el más determinante para la ruptura de la continuidad de la empresa familiar?
R. Todos esos factores son muy importantes, pero en mi opinión hay uno que es básico, la separación del gobierno y gestión de la empresa. El gobierno es indelegable, porque representa al accionista en los órganos colectivos de la empresa. Pero ello no implica necesariamente que el accionista mantenga en manos de un miembro de la familia la gestión. De lo que se trata es de que la gestión sea profesional, de calidad. Si por distintas razones resulta que la persona adecuada es un miembro de la familia, pues muy bien; de lo contrario, tiene que saber superarlo. La filosofía de fondo va mucho más allá. Los críticos de la empresa familiar se basan en un modelo de la empresa familiar que cada vez existe menos donde la familia y el accionista están por encima de la empresa. Hoy, el modelo es el contrario, al menos en los casos que yo conozco. Todos somos conscientes de que la empresa es el objetivo prioritario. A partir de ahí, cualquier grupo accionarial tiene los problemas resueltos por sí solos, porque no discutes el poder de gobierno en función de intereses particulares, sino de lo que es mejor para la empresa. Entonces, llegado un momento tan delicado como el de la sucesión, si la compañía es lo más importante, no costará trabajo encargar la gestión a un profesional o a un miembro de la familia que esté capacitado. Y si el problema es de dimensión y financiación, la familia entenderá y hará el esfuerzo de abrir parte del capital a otras financiaciones para que la firma dé el salto de tamaño. Si no lo hacen, a lo mejor la ahogan.
P. ¿Y la mejor fórmula para abrir el capital a otros socios?
R. Hay un problema detectado en la empresa familiar y es que llega un momento en su trayectoria en el que su capacidad de desarrollo es superior a su capacidad de generar recursos. Sería bueno para la economía, de la empresa y del propio país, que pudieran dar el salto. El salto, sin embargo, es imposible sin recursos ajenos. El camino puede ser la Bolsa, mercados secundarios, bonos, obligaciones convertibles, acciones con y sin derecho a voto. Estamos intentando buscar fórmulas dentro del estatuto de la empresa familiar que permitan poder hacerlo.
P. En estos momentos las salidas a Bolsa están descartadas. ¿No es así?
R. Las empresas familiares, salvo unas pocas en el mundo, somos small caps a efectos de Bolsa. Son empresas pequeñas y la situación actual de los mercados es la que es, y es especialmente dura para ellas. El instituto, sin embargo, no piensa nunca en casos individuales y tampoco lo hace a corto plazo. Debe pensar a largo y en plan colectivo.
P. Una de las mesas redondas del V Congreso Nacional del IEF abordará el papel de los ejecutivos no familiares ¿El futuro es de los gestores profesionales?
R. Hay que distinguir claramente por tamaños. En la empresa muy pequeña, formada habitualmente por padre e hijo o marido y mujer, prácticamente no hay gestión independiente porque hay identificación absoluta entre propiedad y gestión. Cuando la sociedad tiene ya un tamaño medio-grande, la gestión está muy profesionalizada, lo cual no quiere decir que el 100% de los gestores sea independiente. Cualquiera de los miembros del instituto cuenta con gente de muy alto nivel, con alto poder y alta delegación. Incluso hay bastantes casos, diría que prácticamente todos, en los que la gestión no está en manos de la familia. Hay mucho profesional independiente del accionariado, con un elevado nivel de delegación.
P. El instituto agrupa a 105 empresas líderes de sus sectores; en la junta directiva están representados grupos como Planeta, Almirall, Pikolín, Barceló, Eulen, Ferrovial, Banca March.. ¿La defensa de sus intereses beneficia también a las pequeñas empresas?
R. Hay que tener en cuenta que el instituto coordina 16 asociaciones territoriales, que agrupan a unos 800 afiliados, que, evidentemente, ya no tienen el volumen ni el tamaño de esos 100 grupos. La limitación de socios no obedece a criterios elitistas ni a que defiendan sólo los intereses de sus miembros, sino que responde a criterios de operatividad, de agilidad, para que la gente se identifique y lo viva, pero desde el principio el instituto siempre ha hecho planteamientos de defensa de cuestiones que afectan a todas las empresas familiares. Es más, la institución ha conseguido avances significativos en algunos temas que benefician mucho más a las pymes que a sus miembros.
P. ¿Por ejemplo?
R. Estoy pensando en las bonificaciones al impuesto sobre el patrimonio. En teoría, beneficia a todas y cada una en proporción a lo grande que sea, pero, en la práctica, el impuesto permite fórmulas jurídicas de estrangulación del patrimonio por sociedades interpuestas y montajes de optimización fiscal que realmente lo pueden hacer las grandes. La pyme ha sido la que se ha beneficiado de esa ley. Las grandes, que ya tenían hecho ese montaje, totalmente legal, no han salido tan beneficiadas como las pymes. Y, sin embargo, fue uno de los primeros asuntos que se defendió desde el instituto porque el impuesto de patrimonio gravaba más a la empresa que al accionista, porque la compañía tenía que dar el dinero al accionista para pagarlo.
La primera vez que estamos defendiendo o planteando algo que no afecta a todas las empresas familiares es ahora, a los 10 años de la creación del instituto. Hablamos de financiación, sucesión, de crear cultura de empresa familiar, de desarrollo de protocolos, que son idénticos y comunes para todos e incluso mejores, en ciertos casos, para las pequeñas. En cualquier caso, en el instituto siempre hemos querido hacer planteamientos globales y creo que éste es uno de los motivos por los que tenemos cierto eco, cierta audiencia en las Administraciones públicas, porque se dan cuenta de que nuestros planteamientos son globales, en lugar de individuales y elitistas.
P. Ese cierto eco lo confunden algunos en ocasiones con un lobby.
R. Si entendemos la palabra lobby en su justa medida, tampoco me preocupa ser un lobby. Lo que pasa es que en la palabra hay un tono despectivo, negativo. Si la entendemos como un conjunto de personas que se preocupa de defender honesta y transparentemente sus intereses comunes, me parece correcto y no me importa que me llamen lobby. Si se nos considera, como pretenden algunos, como una mafia oculta que defiende intereses oscuros por debajo de la mesa, desde luego puedo asegurar que no tenemos nada de lobby.
P. Un gran tema a debate actualmente es el de los órganos de gobierno, sobre el que el instituto también está preparando un informe. ¿Cuáles serían las recomendaciones?
R. Es evidente que en estos momentos hay una corriente mundial de preocupación ante los órganos de gobierno, y los problemas que ha habido fuera de España hace que la preocupación sea mayor. El debate sobre los independientes es importante, aunque en nuestra opinión se debe perfeccionar. En la práctica hay muchos consejeros independientes que son los más dependientes porque ¿qué mayor dependencia que la de ser nombrado por alguien a dedo? Cuando llegue la hora de la renovación, como no me hayas tenido contento, no te renuevo. Yo soy un firme partidario de aplicar seriamente las leyes a los que las incumplen, aunque hay que tener cuidado porque en EE UU bastaba con que crearas una sociedad con el 3% de capital ajeno externo para no consolidar. Eso en la mentalidad de un gestor ortodoxo no se entiende. Es una ley para hacer la trampa. Estoy engañando. Se trata de ver ante quién y cómo debe informar cada tipo de sociedad. No tiene nada que ver la private company americana con la public company (cotizada). Son problemas distintos; cuando cotizas, tienes que dar una información transparente a miles de accionistas, pero cuando el capital es restringido tienes que informar a pocos, la información pública obligada es mucho menor. Es un tema delicado y cabe el peligro de que pasemos de un extremo al otro. Por ejemplo, durante años en España hemos tenido un registro informativo mucho más exigente que en otros países de la UE. Y ha habido casos de empresas que consideran, con razón, que están depositando en el registro datos sensibles para la competencia. Es un problema que hemos arrastrado durante años. Creo que la premisa debe ser máxima información y máximo control, con los límites de no dar información a la competencia y que el control no dificulte la gestión. El Código Olivencia o el Bradbury, en Gran Bretaña, han supuesto pasos significativos, pero resulta evidente que se han de perfeccionar.
P. ¿Qué plazo prevén en el instituto para la recuperación económica?
R. Vemos la recuperación con una mezcla de preocupación y confianza, aunque parezca una contradicción. Es evidente que la situación económica no es buena. Hace un año se hablaba de que la recuperación podría llegar en segundo semestre de 2002 y a estas alturas está claro que no viene y que no se sabe cuándo se producirá. Ya todos los gurús hablan que no la esperemos en el primer trimestre, y que en el segundo trimestre de 2003, ya veremos. Pero también nos produce cierta confianza ver que está pasando algo que era impensable hace 10 años, y es que dentro de esta situación, los españoles somos de los que en mejor posición relativa estamos, sólo con el dato de inflación por encima de la media de la UE, y eso nos da cierta confianza. Prevemos dos semestres complicados, hay muchos elementos de inestabilidad y preocupación, pero la situación de las empresas españolas no tiene que ver con la de otras crisis.
Pregunta. Los Ministerios de Justicia y Economía trabajan en un nuevo marco legal para la empresa familiar. ¿En qué escenario les gustaría desenvolverse?
Respuesta. La iniciativa parte de una comisión creada a propuesta del Senado para el desarrollo del estatuto de la empresa familiar. La comisión escucha a los expertos, establece sus conclusiones y hace su recomendación al Gobierno. æpermil;ste debe proponer medidas jurídico-legales adecuadas, que pueden ir desde la creación de un estatuto a introducir modificaciones en distintas leyes. Básicamente, lo que se pretende es dar carácter jurídico al protocolo familiar. Creemos que un buen protocolo ayuda a asegurar la continuidad de la gestión, regula los intereses y las relaciones entre accionistas, el acceso de accionistas a la gestión..., pero cada uno como quiere, porque el instituto no pretende que sea un corsé. Pretendemos que pueda registrarse y que adquiera un carácter de fuerza similar a los estatutos. Si después los accionistas deciden cambiarlo, pues no pasa nada.
P. ¿Qué aceptación tiene entre los miembros del instituto?
R. Mi impresión es que en estos momentos entre el 80% y el 90% de los miembros tiene un protocolo.
P. ¿Qué otros temas se discuten?
R. Básicamente, los que afectan a su desarrollo. Las empresas familiares se ven en dificultadas porque parte de la legislación está recogida en la Ley de Sociedades Anónimas y parte en la de limitadas. En cada una hay limitaciones, como las acciones sin derecho a voto, las participaciones sin derecho a voto, etc. Queremos que se establezca una fórmula que permita a la empresa acceder a los mercados de capitales sin que el núcleo fundacional pierda el control de la gestión. Para eso hay unas serie de modificaciones legales que se han de hacer, que no benefician económicamente a nadie, no suponen ningún coste en los Presupuestos ni ninguna revolución impositiva. Se trata sólo de dar cuerpo jurídico y validez jurídica a unas fórmulas, que en el fondo son limitaciones que la propia empresa se va a imponer voluntariamente para preservar su continuidad. Estamos trabajando con los ministerios implicados para resolver los problemas técnicos que surjan. Por ejemplo, el protocolo recoge una figura nueva, el consejo de familia; entonces se ha de cuidar que esta figura no desvincule las responsabilidades del consejo, algo en lo que estamos totalmente de acuerdo.