'Hemos pasado y superado un infierno'

Ha tomado las riendas de una nueva consultoría, nacida de la unión de Andersen y KPMG. Juan Carlos López Vives sabe lo que es liderar y lidiar con una crisis que se llevó por delante una marca

Juan Carlos López Vives procede de la antigua división de consultoría de Andersen, desaparecida a raíz del escándalo Enron, fusionada con KPMG Consulting. De esa unión nace la consultora BearingPoint (en inglés, 'rumbo, orientación'), que hasta hace unos días operaba con el nombre de KCIN. Desde mayo de 2000 fue socio director de la división de consultoría y miembro del comité de dirección de la división de consultoría de Andersen en Europa. Con anterioridad fue el socio del área de telecomunicaciones, desde donde trabajó con diversos operadores nacionales e internacionales en campos tan variados como estudios de mercado, desarrollo de sistemas de información y estudios regulatorios. Ha lidiado con una de las mayores crisis que ha vivido una compañía y que ha llevado a la desaparición de una marca como Andersen y al arranque, con los mismos profesionales, de una nueva consultoría, presentada esta semana. Ha aprendido alguna lección y sabe cómo capitanear un equipo en situación de crisis.

Pregunta. ¿Cómo se realiza un proceso de fusión en una situación de crisis que llevó a la desaparición de Andersen hace unos meses?

Respuesta. Con cuidado. Dudo que existan empresas que hayan pasado por un proceso similar al que hemos pasado nosotros en los últimos meses. La desaparición de Andersen ha sido traumática y, por tanto, teníamos que intentar tranquilizar a la gente que trabaja con nosotros y mantener la confianza del equipo directivo. Era un riesgo que la gente tuviera pánico. Teníamos que manejar con destreza la información que teníamos porque eso podía generar malentendidos. La transformación en dos meses fue radical.

P. ¿Cómo debe actuar un ejecutivo en momentos de incertidumbre?

R. Ha de mantener la sangre fría sobre todo en entornos altamente emocionales. Exige un esfuerzo brutal de comunicación y de racionalización con la gente. Tienes que tomar decisiones estratégicas, pero a la vez hay que mantener informada a la gente. En momentos así, todo el mundo dentro de la empresa cree que está siendo informado adecuadamente. Es importante transmitir la confianza necesaria para que la gente siga creyendo en el proyecto. æpermil;sa es la parte más delicada. Hay que intentar entender las expectativas de la gente.

P. ¿En todo ese proyecto no se ha sentido tentado a tirar la toalla?

R. Ha sido un proceso duro, en el que estamos implicadas 800 personas de la división de consultoría de Andersen, y por esa unión que ha existido merecía la pena seguir.

P. ¿Qué lección ha aprendido durante este proceso?

R. Que vivimos en un mundo cada vez más volátil y hasta las cosas más seguras pueden llegar a desaparecer. Todo cambia y a una velocidad mayor. Aquel que no sepa analizar y diseñar estrategias a desarrollar en diversos escenarios lo tendrá complicado. Los cambios se materializan en semanas. Lo importante es saber entender esos cambios. æpermil;sa es la gran lección que he aprendido. Es importante tener capacidad de reacción y ser más flexible para comprender todos los cambios que se avecinan. Hay que saber considerar las alternativas más volátiles.

P. También habrá aprendido lo importante que es tener un comportamiento ético.

R. Para mí, la máxima ética es la dedicación al trabajo. Me sorprende lo ocurrido en Estados Unidos, pero yo no he conocido otra cosa que no sea un comportamiento ético. Yo he trabajado en Andersen España, que cuidaba mucho estos temas.

P. Empezar de nuevo será difícil. Ya sabe que los mercados no perdonan...

R. No perdonan nada. Cualquier evento o contratiempo puede acabar con la marca, por muy prestigiosa que sea. Eso que cuesta años se puede echar por tierra en unos pocos meses. La credibilidad se basa en imagen y marca. Hay que tener actuaciones coherentes. Antes el mercado te perdonaba uno o dos errores, ahora no te pasa ni uno. Vivimos en una sociedad más mediática. Venimos de una cultura de directivos muy carismáticos. La exposición pública es extrema y es muy fácil destruir una marca. Eso añade al ejecutivo un estrés adicional. A nosotros la crisis de Arthur Andersen nos ha salpicado en el sentido de que sembró incertidumbre a nuestro alrededor. Durante un tiempo hemos tenido paralizados numerosos proyectos y una vez explicada la nueva posición, afortunadamente hemos seguido con el mismo nivel de negocio y el mismo número de empleados que teníamos.

P. En esta nueva etapa, ¿qué le pide a los consultores que trabajan a su lado?

R. Estamos en una nueva empresa, pero los valores son similares, exigimos por encima de todo una ética en el trabajo, esfuerzo, creer en lo que se está haciendo. La cultura de empresa es muy importante y la hemos mantenido. Nos preocupa mantener todos los elementos, es decir, los que hacían que la gente trabajara con nosotros. Es importante que trabajen con más calidad, que sean innovadores. En una empresa priman sobre todo las personas.

P. ¿Qué tienen en común las divisiones de consultoría de Andersen y KPMG para que se hayan fusionado?

R. Tenemos en común elementos culturales, la pasión por la calidad en el trabajo. Eso son sensaciones. Los profesionales de ambas compañías se sienten como si nada hubiese cambiado. En esa transacción somos muy complementarios. Los de Andersen venimos de una organización más potente en estrategia, y ellos en tecnología e innovación. Ellos son más potentes en Estados Unidos y nosotros en Europa, Asia y Pacífico. Hemos pasado y superado nuestro infierno y estamos dispuestos y preparados para empezar de nuevo.