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Retos de la gestión

Contra los reinos de taifa

Las empresas necesitan afrontar factores del entorno competitivo, como la globalización y la producción a bajo coste, y para ello deberán integrar la planificación, las compras, la fabricación y la logística en un proceso único de negocio

Ciertamente se puede constatar que el Supply Chain Management SCM ( Gestión de la Cadena de Suministro) se ha venido convirtiendo de un tiempo a esta parte en un tema prioritario en las cargadas agendas de los órganos rectores de las empresas. No sólo por la necesidad de afrontar factores del entorno competitivo tales como la globalización de los mercados y la producción, la presión constante sobre los costes o la mayor exigencia de servicio, sino también por el impacto directo que esta actividad ejerce sobre la cuenta de resultados y la valoración accionarial de las empresas.

Una imprevista carencia de un input en la cadena de suministro puede fácilmente provocar un aumento de los stocks globales, sobrecostes por paradas de línea y un descenso temporal de las ventas. La consecuencia inmediata es el deterioro de la cuenta de resultados que, en mercados bursátiles sensibles, puede traducirse en una perdida de la capitalización bursátil. Coticen o no en mercados financieros, la mayoría de empresas ha sufrido situaciones similares a la descrita.

Una vez reconocida la importancia del SCM, las empresas redescubren su potencial como generadora de ventajas competitivas. El SCM consiste en 'algo más' que la simple aplicación de medidas de choque clásicas (en su mayoría previamente testadas) dirigidas a optimizar los sistemas de transporte y almacenaje o a la gestión interna de inventarios. La necesidad de rentabilizar activos da paso a un enfoque en el que se prioriza la mejora de sus niveles de competencia en la gestión de recursos y en la capacidad de aportar valor a sus clientes. Tomando como premisa que el cliente es siempre el principal foco del proceso de negocio, y que éste es a su vez la suma de procesos de negocio de distintas compañías, se amplía el potencial del SCM como una forma de competir que va más allá del objetivo fundamental de la logística: la gestión eficiente del binomio servicio/coste.

Cada vez son más los que creen que lo que compite entre sí no son las empresas, sino las distintas cadenas de suministro en las que estas participan. Cadenas que están constituidas por varias entidades de proveedores y distribuidores, concentradas cada una de ellas en su core business y entrelazadas entre sí mediante un proceso operativo perfectamente sincronizado y unos sistemas de información que permiten un elevado nivel de comunicación en tiempo real. Las ventajas de estas redes frente a sus competidores radican en la capacidad de coordinar con agilidad y rapidez las competencias individuales de cada miembro, y en la posibilidad de establecer objetivos y estrategias comunes entre ellos. Para hacer frente a los innumerables retos en la implementación de programas de SCM, las empresas se dotan de dos instrumentos o líneas de actuación de obligatoria complementariedad: los sistemas de información y los procesos.

No cabe duda de que la fuerte contratación de sistemas ERP durante la década de los noventa ha supuesto un importante impulso en la estandarización y automatización de los procesos de negocio, la transmisión de información interdepartamental, y una mejora, especialmente apreciable a medio plazo, de la eficacia de las organizaciones. Pero no es menos cierto que además de presentar fuertes limitaciones de orden financiero, los ERP fueron concebidos dentro de las fronteras propias de cada empresa y por ello no se han erigido como catalizadores en la construcción de redes de empresas. Justo es reconocer el esfuerzo realizado durante los últimos años en desarrollar aplicaciones compatibles con los ERP que faciliten la conectividad y los sistemas de planificación de la demanda. Sin embargo, el protagonismo se ve desplazado hacia los vendedores de sistemas de información basados en criterios SCM. Estas herramientas proporcionan una visión de conjunto de las capacidades productivas de una cadena de suministro, proveen de mecanismos de previsión y planificación en colaborativa de la demanda, actúan como soporte a la toma de decisiones y maximizan la optimización de los recursos de los miembros de la comunidad de empresas.

Pero es igualmente importante determinar y desarrollar procesos que optimicen del flujo de productos. Los procesos, siempre con clara orientación a cliente, han de servir para gestionar la incertidumbre de la demanda, adaptar los sistemas productivos a las fluctuaciones de la demanda y optimizar los procesos de aprovisionamiento. Las oportunidades para ganar en competitividad, en entornos dinámicos, deben ser aprovechadas. Es responsabilidad de cada empresa determinar el cómo y el cuándo.

Gallina Blanca: más bits y menos stocks

 

Gallina Blanca tenía claro que para mantener un nivel de servicio óptimo, respetando las restricciones de su proceso productivo y manteniendo unos niveles de stocks mínimos, era necesario emprender un proyecto para la optimización y coordinación de toda la cadena de suministros, desde la demanda hasta los aprovisionamientos. 'Necesitábamos tener la organización y los sistemas de información preparados para anticiparnos a las demandas de nuestros clientes y saber trasladarlas a lo largo de la cadena de suministros sin provocar sobrecostes operativos', comenta el Jordi Fages, responsable de logística industrial.

 

 

 

 

 

 

 

La solución a los retos planteados por Gallina Blanca pasó por la implantación de un Sistema de Gestión de la Cadena de Suministros (SAP-APO). 'El proyecto se ha dividido en varias etapas; empezando por el primer eslabón de la cadena de suministros la previsión de la demanda. Con este módulo conseguiremos reducir el error previsional y además hemos puesto las bases para futuros proyectos de previsión colaborativa con nuestros clientes. Sin embargo, éste debe ser el primer paso hacia la completa integración de toda la cadena de suministros, mediante el flujo continuo de información y la alineación de objetivos', advierte Jordi Fages, impulsor del proyecto.

 

 

 

Aunque los sistemas de información son una parte importante de todo cambio se debe tener muy presente la estructura organizativa. Gallina Blanca también ha tenido presente este aspecto mediante la orientación de sus departamentos de abastecimiento de demanda hacia la gestión por procesos, y creando una supraestructura para la gestión integrada de la cadena de suministros con visibilidad sobre todo el proceso.

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