Integrar los cambios en la empresa familiar
Las lealtades, rivalidades y legados familiares determinan los comportamientos con mucha mayor fuerza que el interés económico en este tipo de compañías
La gestión de la empresa familiar consiste en establecer una estructura de relaciones entre familia y empresa capaz de integrar los cambios que, tanto en la familia como en el entorno competitivo, se han de ir produciendo a lo largo del tiempo.
La empresa familiar surge de la interrelación de dos sistemas sociales diferentes, la familia y la empresa. La relación entre ellos es jerárquica, es decir la familia manda sobre la empresa. La propiedad le da derecho a tomar todo tipo de decisiones dentro de los límites socialmente establecidos.
Eso hace que sea responsabilidad de la familia cómo ejercer su capacidad para determinar la vida de la empresa. La familia decide, o decide cómo se decide, en multitud de temas, tales como los dividendos que demanda a la empresa, criterios salariales, acceso a la alta dirección, prácticas empresariales empleadas u orientación al crecimiento.
La fuerza del funcionamiento dinámico de la familia es, en general, superior al de la empresa. Como consecuencia, las lealtades, deudas morales, legados familiares, rivalidades y afectos determinan los comportamientos de las personas con mucha mayor fuerza que el interés económico o empresarial. Esto hace que si la familia no modela de una u otra manera su relación con la empresa, tenga tendencia a transferir a ésta parte de sus funciones y características. Estas características pueden resultar muy funcionales en la familia, pero pueden llegar a convertirse en fuente de desorden en la empresa.
Por ello, la familia diseña, consciente o inconscientemente, desde el inicio de su relación con la empresa una estructura de relaciones entre ambas que modela la influencia de la familia en la empresa. Esta estructura de relaciones incorpora espacios de decisión, reglas, niveles de información, pautas de comunicación, flujos económicos o relaciones de exigencia, entre otros aspectos.
Los instrumentos de gestión de esas relaciones que más se han popularizado son el establecimiento de órganos de gobierno (consejos de administración, de familia, etc.) y la redacción de protocolos. Como indican Habbersohn y Williams de Wharton, la manera como se estructuren las relaciones empresa-familia (family factor) permite que la empresa desarrolle y aproveche un tipo de recursos y de capacidades u otros. Con recursos y capacidades nos referimos a activos (tangibles e intangibles), capacidad financiera, tecnología, rutinas organizativas, conocimiento, redes de relaciones internas y externas, prestigio, etcétera.
La base de recursos y capacidades de una empresa es lo que permite que ésta desarrolle ventajas competitivas frente al resto de competidores. Le permite idear estrategias y llevarlas a la práctica. El resultado de la ventaja competitiva se manifiesta en rentas, es decir, flujos económicos que los clientes transfieren a la empresa a cambio de sus bienes y servicios. Las rentas, una vez incorporadas a la empresa, son repartidas entre los propietarios de los recursos internos. Así, por ejemplo, si una compañía es muy competitiva fundamentalmente por la calidad de su equipo directivo, este equipo tenderá a capturar una parte importante de las rentas que entren en la empresa (vía salarios, bonos, stock options, etc.). Si, por el contrario, el recurso principal fuera una licencia de uso de una tecnología, buena parte de esas rentas iría a parar al propietario de esa licencia.
La familia, como propietaria, capturará las rentas residuales, es decir, las que queden después de haber satisfecho a los otros aportantes de recursos y capacidades. Esta captura de rentas por parte de la familia cierra el bucle competitivo de la empresa familiar. La familia podrá, por tanto, definir con libertad cómo estructura sus relaciones con la empresa, siempre y cuando consiga cerrar el círculo. La familia propietaria de una empresa debe aceptar que ha de relacionarse con ella de manera tal que le permita desarrollar los recursos y capacidades necesarios para ser lo suficientemente competitiva para poder capturar rentas positivas (es decir que la empresa no entre en pérdidas). De lo contrario, si la familia no captura rentas positivas, dejará de ser propietaria de esa empresa familiar. La familia puede escoger entre la gran variedad de estructuras de relación empresa-familia posibles, siempre y cuando el bucle competitivo gire.