'Un mal jefe puede destruir una compañía'

Reconoce que le gustan los retos y que cree más en los equipos que en los líderes. Vicepresidenta de ventas y marketing de Intel, María Marced exige a sus colaboradores un alto grado de capacidad de trabajo. Su propia jornada es de 12 horas diarias

Fue la primera de su clase en la Escuela de Telecomunicaciones de la Universidad Politécnica de Madrid. A María Marced, valenciana de 47 años, le gustan los retos y siempre se ha desenvuelto con soltura en un sector reservado hasta hace unos años al género masculino. Nada más acabar la carrera se incorporó al grupo de comunicaciones digitales en Telefónica. De allí saltó a la multinacional Fujitsu, y de ahí, a National Semiconductors Corporation, donde inició su carrera en el área de marketing como ingeniera de aplicaciones de campo. Más tarde comienza una meteórica carrera como ingeniera en la empresa fabricante de procesadores Intel, donde ocupa en este momento el puesto de vicepresidenta de ventas y marketing y directora general para Europa, Medio Oriente y África. Políglota, habla, además de su lengua materna, inglés, francés y alemán. Vive desde hace varios años en el Reino Unido y su nombre se encuentra entre las mejores ejecutivas.

Pregunta. Recientemente The Wall Street Journal la incluyó en la lista de las 25 europeas más poderosas, ¿qué méritos cree que tiene para aparecer en esa lista?

Respuesta. En primer lugar, soy responsable de un negocio importante, que factura siete billones de dólares al año. Existen pocas compañías que lleguen a esa cifra. Luego está el impacto social del uso de ordenadores tanto en individuos como en las compañías. Yo llevo el negocio de Oriente Medio, Europa y África. En esta clasificación se vota a las candidatas por el volumen de negocio que manejan, por la importancia de la compañía y por la distribución geográfica. Las respuestas de los cuestionarios tuvieron que ver con los estilos de dirección y el mío es muy claro. Yo creo firmemente en los equipos más que en el líder carismático. Pienso que uno más uno siempre es más que dos. La forma de motivar, formar y de dirigir a equipos creo que ha sido la clave.

P. ¿Cuántas personas componen ese equipo?

R. Directamente tengo a 15 directores, pero la plantilla en Europa se compone de 12.000 personas. Tenemos una gran diversidad que genera fundamentalmente creatividad. Al tener tantas nacionalidades existe un gran enriquecimiento cultural dentro de la compañía. En 1998, cuando era un miembro directivo, yo era la única mujer que tenía un puesto de responsabilidad. Por eso he intentado crear dentro de la empresa esa diversidad que yo creo que es muy enriquecedora.

P. ¿Qué le pide a la gente que trabaja con usted?

R. Pido honestidad, directos y abiertos a todo tipo de iniciativas, apasionados con lo que hacen. El grado de dedicación al trabajo es fundamental. Yo trabajo alrededor de 12 horas diarias; aunque siempre estoy liada, tengo escapes y momentos de esparcimiento para atender a mi hija, a mi marido y a mi vida personal.

P. Intenta lograr un equilibrio entre vida personal y laboral.

R. Es fundamental porque si no alimentas tu vida personal tampoco puedes rendir en el trabajo. Intento sacar tiempo para pasear, salir de compras, atender a mi familia y procuro que eso sirva de ejemplo para el resto del equipo. Es necesario intentar compaginar la vida personal con la laboral. Mi gran fuerza es mi marido, que es el que me soporta y me anima.

P. Cada vez hay más mujeres en puestos decisivos en empresas de nuevas tecnologías.

R. La razón no es otra que al ser una industria nueva no hay tradiciones ni barreras que romper. Por eso creo yo que hay más mujeres. Por la novedad y la modernidad en la que nos movemos las mujeres. Y, en ese sentido, tenemos un factor importante a nuestro favor, y es que estamos viviendo en un momento de gran transformación, innovación y creatividad. La diversidad es importante y no sólo de género. En la variedad está el gusto.

P. ¿Por qué no cree en los líderes?

R. No creo en los líderes, pero sí en que para dirigir bien a un equipo de profesionales hay que tener capacidad de liderazgo, saber definir una estrategia y luego saber comunicarla para que el resto de los profesionales te puedan seguir. También es fundamental tener capacidad para cohesionar al grupo. Pero creo más en el equipo que en el liderazgo. Lo ideal sería tener un buen equipo con un buen liderazgo, con un buen ejecutivo con las ideas claras. Pero también es cierto que un equipo sin líder no va a ningún sitio.

P. ¿Cómo se hace un líder?

R. Conociendo la realidad en la que se mueve, el mercado, la industria, sabiendo dónde quiere llegar. Para ello tiene que tener una visión analítica, pero con intuición. Hay que tener capacidad de intuición, comunicar claramente las ideas, estrategias y proyectos y saber atraer a la gente para que te siga. El poder de poco sirve hoy si no se sabe administrar, y si no lo mantienes día a día, ese poder se te acaba por ir.

P. ¿Cómo retiene Intel a los más valiosos?

R. La tierra tiene que ser para el que la trabaja. Todos los empleados de la compañía tienen planes de opciones sobre acciones. Esto hace que se sientan parte de la compañía y les hace sentirse motivados. Si la empresa va bien, nosotros también. El empleado tiene que sentirse parte de la empresa. Pero creo que más que el salario lo verdaderamente importante para un profesional de una compañía es el jefe. Si el personal siente que el jefe no es un buen jefe, que no le motiva, pueden llegar a dejar incluso la compañía. Sin un buen jefe difícilmente van a ver el camino, no se van a sentir recompensados y no se van a sentir partícipes de la empresa para la que trabajan. Para mí es muy importante tener buenos directores dentro de la empresa. Un mal jefe con su comportamiento puede llegar a destruir una compañía.