'No pensábamos que la evolución en Bolsa iba a ser tan positiva'

Este coruñés, casado y con dos hijos, rompe con el tópico. No contesta a la gallega. Directo y riguroso, es el hombre que ha pilotado la salida a Bolsa de Inditex. Ahora, su objetivo para los próximos cinco años es convertir la compañía en un líder con presencia relevante en toda Europa

En menos de un año desde que Inditex salió a Bolsa, el grupo textil gallego, que cuenta con las marcas Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius y Oysho, se ha revalorizado en torno a un 50%. No obstante, sus directivos no gestionan de cara al mercado bursátil, sino pensando en los clientes, los empleados, los proveedores y también en los accionistas. José María Castellano, vicepresidente y consejero delegado de la compañía, tiene hace tiempo la mirada puesta en Europa, donde centrará sus principales inversiones durante los próximos cinco años.

Pregunta. La próxima primavera se cumplirá un año desde que Inditex salió a Bolsa, ¿pensaban que la cotización iba a alcanzar los niveles en los que se mueve actualmente, alrededor de los 22 euros, cuando su precio de salida fue de 14,70?

Respuesta. Entonces no pensábamos que el valor en Bolsa iba a tener un comportamiento tan positivo como el que ha tenido. Fijamos un precio, suponíamos que iba a haber una revalorización pero no creíamos que iba a llegar a casi el 50%. Esto es bueno para la compañía y para los inversores, pero, con toda sinceridad, nosotros no preveíamos que la empresa iba a alcanzar los 22 euros.

P. ¿Ha influido algo el contexto bursátil?

R. Hay que tener en cuenta que desde que salimos a Bolsa hasta ahora hemos vivido unos momentos muy duros; por tanto, nuestra compañía se ha comportado muy bien en términos absolutos, pero especialmente en comparación con la tendencia general de la Bolsa.

P. ¿Cuál cree que es el secreto de que Inditex se desmarque respecto a su competencia tanto en Bolsa como en el negocio propiamente dicho?

R. Yo creo que es porque tenemos un modelo de negocio distinto de los demás, con menos riesgo y eso los inversores lo han entendido porque también se ha demostrado en cifras. Nuestra empresa no ha tenido hasta ahora grandes sobresaltos en cuanto a la evolución. Y respecto al modelo que seguimos, tenemos muy controlado todo el stock, que es lo que más riesgo entraña en este negocio; y esto el inversor lo aprecia. Por otra parte, la internacionalización también nos ha ido bien y la expansión en el exterior le añade valor a la compañía.

P. Hace un año usted decía que habían cuidado el precio de la acción porque querían que sus clientes fueran también accionistas, ¿cree que eso se ha cumplido?

R. A fecha de hoy no sabemos cuántos accionistas individuales tenemos, pero cuando se hizo la OPV había cerca de 500.000. También tenemos constancia de que muchos de esos accionistas individuales vendieron algunos meses después por el alza que la compañía tuvo en Bolsa. Yo creo que hay una masa importante de clientes que ya ha recogido el beneficio, pero que también queda otro volumen relevante que todavía mantiene las acciones porque es un valor atractivo.

P. En el folleto explicativo se condicionaba el crecimiento de la empresa a las oportunidades inmobiliarias, ¿se han cumplido esas expectativas?

R. Para nosotros el local es prioritario y por eso ponemos tanto empeño en la búsqueda del local y del sitio adecuado, porque no hacemos publicidad; preferimos tener una ubicación mejor que gastarnos el dinero en darnos a conocer a través de anuncios. Y esto es especialmente importante en las ciudades y los países nuevos en los que abrimos la primera tienda; tenemos que elegir la mejor zona y la mejor calle para ser visibles y que luego funcione el boca a boca. El otro factor es tener al profesional adecuado en el local adecuado, porque de nada sirve lograr el establecimiento idóneo si no cuentas con los recursos humanos para gestionarlo. Para nosotros son los dos factores fundamentales de nuestro crecimiento. En principio preveíamos abrir 190 tiendas y al final vamos a superar las 200; hemos cumplido con nuestros planes, aunque en estas aperturas se incluyen los locales de Oysho; por tanto, en vez de cinco formatos, en este año hemos tenido seis.

P. En este proceso de diversificación que la compañía lleva a cabo, ¿cuál es el siguiente paso?

R. El objetivo para los próximos cinco años es crear una red con una presencia importante en toda Europa, hecho que ahora no se cumple porque con 15 tiendas en Alemania no tenemos una cuota de mercado relevante; seremos significativos cuando tengamos 100 tiendas. Lo mismo ocurre en Inglaterra, y en Italia vamos a empezar ahora. Cuando ya nos hayamos consolidado en Europa, entonces empezaremos a pensar qué hacer, si entramos en otros segmentos de mercado, o si vamos a Norteamérica o a Asia. Hay diversas posibilidades, porque en Asia sólo estamos presentes en Japón y nos quedan muchos países, como por ejemplo Corea, China.

P. ¿La entrada en Italia es más difícil que en otros países?

R. El problema de Italia son los locales y las licencias; tenemos unas expectativas, pero aún no podemos decir nada hasta que no estemos allí. De momento, hemos firmado un acuerdo con el grupo Percassi.

P. En este plan de expansión internacional han firmado algunos acuerdos con grupos locales, como el de Italia o el de Islandia con Baugur. ¿Qué ventajas tiene esta estrategia? ¿No les resta independencia?

R. Hay tres aspectos distintos. Nosotros normalmente abrimos tiendas propias; por ejemplo en Francia, donde tenemos una filial 100%. Pero en algunos países, por diversas razones, llegamos a una alianza con un socio local para constituir una empresa conjunta. De éstas tenemos tres casos: Japón, Italia y Alemania. Y por último, empleamos una tercera forma para aquellos mercados pequeños o con un riesgo elevado, que es la apertura con franquicia. Por ejemplo, Islandia es un país pequeño en el que nosotros no podemos ser competitivos en solitario porque deberíamos tener un equipo gestor para un número reducido de tiendas. En cambio, el franquiciado que tiene negocios similares, cuenta con una estructura preparada para 10 o 20 tiendas; además conoce el país y puede ser rentable. También tenemos franquicias en aquellos países con importantes diferencias culturales, como por ejemplo los países árabes, o que necesiten de un conocimiento del mercado muy preciso.

P. ¿Qué ritmo de aperturas tienen previsto realizar durante este año y con qué inversión?

R. Será similar al del año pasado, con una inversión de 410 millones de euros, algo más que el ejercicio anterior.

P. ¿Están notando la crisis en América Latina?

R. Sí, se está notando en Argentina, pero afortunadamente tenemos una presencia muy pequeña, solamente ocho tiendas. Y aunque han descendido las ventas, vamos a mantener los establecimientos porque su repercusión en el conjunto de la compañía es insignificante; hay que tener en cuenta que tenemos 1.295 tiendas. Además, muchas cadenas están cerrando y nosotros creemos que la crisis pasará y que cuando eso ocurra nuestros competidores se habrán marchado pero nosotros seguiremos ahí. Lo mismo nos ocurrió en México en 1994 y hoy somos la principal empresa de moda en este país.

P. ¿Han notado el impacto derivado del 11 de septiembre?

R. El 11 de septiembre nos ha afectado en Estados Unidos y en Canadá; y así se lo hemos explicado a los inversores. De hecho, el 21 de septiembre nosotros ya estábamos en Estados Unidos informando a los inversores sobre las repercusiones de estos acontecimientos. Hay que tener en cuenta que para Inditex éstos son mercados muy pequeños y que nuestra idea es abrir sólo dos o tres tiendas al año en Estados Unidos, y eso es lo que hemos hecho en 2001, inaugurar dos locales en Miami y uno en Puerto Rico. En cambio, en Europa, el 11 de septiembre no ha supuesto ninguna variación; hemos continuado con nuestras previsiones y con nuestros planes.

P. El año pasado crearon un departamento para controlar el código ético del grupo, ¿cómo está funcionando?

R. La compañía aprobó un código ético con relación a nuestros proveedores tanto de materia prima como de producto terminado o de talleres, con relación a nuestros clientes, a nuestros empleados y a nuestros accionistas. Este departamento se preocupa de la implantación de ese código de conducta que hemos tomado como una variable estratégica en el grupo porque nuestro sector está sometido a un continuo interrogante sobre la relación que existe entre las empresas que venden ropa y las que la fabrican. Y ahora estamos en ese proceso de implantación del código ético; hemos hecho una auditoría y hemos iniciado una labor de mejora en todo el entorno social que trabaja en el grupo Inditex. Eso no se cambia en dos días, pero es un plan que se ha aprobado, que tiene gente para ponerlo en marcha y que cuenta con el apoyo de toda la compañía. Creemos que en un plazo de cuatro o cinco años la empresa habrá cambiado sustancialmente todo ese entorno.

P. Inditex también ha sido la primera empresa española que se adhirió al Pacto Mundial, una iniciativa de la ONU para impulsar la responsabilidad social de las empresas. ¿Qué ha significado?

R. Esta iniciativa forma parte de esa implantación del código ético y de ese compromiso de la compañía para con la sociedad.

P. Uno de los puntos de ese Pacto Mundial se refiere a los aspectos laborales y, sin embargo, en alguna ocasión algunos de sus dependientes han expresado quejas, ¿no cree que es un tanto contradictorio?

R. Nosotros tenemos 23.000 empleados y en una compañía de esta magnitud es imposible que todos los trabajadores estén en sintonía con la empresa. Trabajar en una tienda durante ocho horas es una actividad dura y complicada y creo que hay que aplaudir la motivación que tienen los empleados con relación a su puesto de trabajo y a los clientes. Pero yo creo que la sintonía que hay entre la compañía y sus empleados en todo el mundo es buena.

P. ¿Cómo ha resultado la experiencia de la entrega de acciones gratis a empleados? ¿Se les ha fidelizado más?

R. Ha sido una medida muy importante y poco frecuente en las compañías. Además, se han entregado las acciones no en función de la categoría, sino en función de la antigüedad (50 por año trabajado), independientemente de la posición que ocupara dentro del grupo, ya fuera dependiente o directivo. Y todos las hemos recibido de forma gratuita. Yo suelo visitar las tiendas y pregunto a los trabajadores qué les parece esta iniciativa y siempre obtengo una respuesta que demuestra que les ha motivado.

P. En los nueve primeros meses del año la facturación creció un 24%, y el beneficio, un 31% por la mejora en la gestión de costes, ¿cómo lo han logrado?

R. Pusimos en marcha un plan de mejora de costes que afecta a todos las áreas excepto a los recursos humanos. En ninguna tienda de ningún país se han adoptado acciones que afecten a los empleados. Es una medida de racionalización que pusimos en marcha antes de la salida a Bolsa.

P. ¿Qué previsión hay de cierre del ejercicio?

R. Sólo puedo decir que se cumplirán las expectativas.

P. ¿Cómo está el presidente, satisfecho con los resultados obtenidos o dice que quiere más?

R. Bueno, nosotros salimos a Bolsa porque la empresa tiene un equipo profesional que la gestiona, y el modo que ese equipo tiene de contrastar si lo está haciendo bien o mal es, por un lado, el presidente, y por otro, ahora también los miles de accionistas que forman parte de la compañía. Y yo creo que tanto el presidente como los accionistas están satisfechos con la marcha de la compañía, independientemente de la evolución en Bolsa. Está claro que todo es mejorable, que siempre hay que estar atento y que no te puedes volver cómodo, pero la compañía hasta ahora ha ido bien y esperamos que vaya bien en el futuro. Y si cometemos algún error, la cuestión está en cambiarlo y en solucionarlo lo antes posible.

P. ¿Y cómo vive el presidente y fundador de la empresa, Amancio Ortega, esta nueva situación de la compañía?

R. æpermil;l está contento con la salida a Bolsa. En cuanto a su relación mediática, antes era muy escasa, pero como es un hombre que lleva a la práctica ese mensaje de flexibilidad que quiere transmitir la compañía, se ha adaptado totalmente a la nueva situación. Este cambio en su vida es algo que él ya tenía asumido.

Pregunta. Ahora sólo está en Bolsa un 26,09% del capital de la compañía, un porcentaje considerado escaso por algunos analistas e inversores, ¿hay posibilidad de que se amplíe?

Respuesta. Yo no soy Amancio Ortega, pero no creo que vaya a vender un porcentaje significativo a medio plazo.

P. El pasado mes de octubre usted vendió un paquete importante de acciones al pasar del 0,57% al 0,3%, ¿no cree que resultaba poco alentador para el mercado?

R. Yo tenía que vender en algún momento, porque a mí las acciones no me las regalaron, me las vendieron a un precio más barato, pero las tuve que comprar. Las únicas que recibí gratis fueron las que me correspondieron como empleado.

Para la adquisición de las acciones tuve que pedir créditos por importe de 2.500 millones de pesetas por los que pagaba más intereses que lo que ganaba con mi salario. Es fácil comprender que para afrontar estos compromisos, tanto los crediticios como los fiscales, no te queda más remedio que vender parte de las acciones en un momento determinado. Esperé a que pasaran unos meses, porque teníamos un acuerdo de permanencia, tal y como se explicaba en el folleto de la OPV. Lógicamente, el primer día que se supo hubo un cierto revuelo, pero después de explicarlo, yo creo que todo el mundo lo entendió.

P. ¿Cómo ha cambiado su tiempo de ejecutivo desde que la compañía salió a Bolsa?

R. Indudablemente, ha cambiado. Yo recuerdo que me lo decía mucha gente, y es verdad. Ahora dedico el 30% de mi tiempo a explicar la compañía a analistas, inversores, a preparar esas presentaciones... También he delegado funciones, porque una compañía tan grande como la nuestra ya no la pueden llevar ni una ni dos personas; tiene que ser un equipo completo.

P. ¿Qué es más cómodo, seguir privado o estar en Bolsa?

R. Yo prefiero estar en Bolsa. Desde que iniciamos la salida al mercado yo he aprendido muchísimo, porque muchas veces los inversores te dan ángulos de vista distintos que enriquecen y que nos hacen girar un poco en nuestras posiciones.

Lo cual no significa que gestionemos la compañía de acuerdo con los inversores; nosotros debemos de dirigir la empresa pensando en los clientes, en los empleados, los proveedores, etc.