Fórmula 1
El piloto español de Fórmula 1 Fernando Alonso.

Lo bueno (y lo malo) de privilegiar a los mejores

McLaren permite a Alonso correr la Indy para tratar de retenerle

Las concesiones al mejor talento son lógicas, si se explican

Las cosas no le marchan bien al piloto español de Fórmula 1 Fernando Alonso. En 2015 fichaba por la escudería McLaren-Honda con la expectativa de competir por el mundial de la especialidad desde el primer año. Ni entonces, ni en 2016, ni esta temporada, su equipo ha sido capaz de proporcionarle un coche competitivo, pese a que Alonso ha declarado en varias ocasiones que, pese a sus 35 años, está en el mejor momento de su carrera.

Alonso termina contrato este año. Vista la situación en la Fórmula 1, su equipo le permitirá saltarse el Gran Premio de Mónaco para participar en las 500 millas de Indianápolis, otra competición, con otros coches, y una vieja aspiración para el asturiano. Y un recurso de McLaren para convencerle de que, pese a los fracasos, siga allí.

Consentir ciertos privilegios a los empleados estrella, como el caso de Alonso y su equipo, no debería sonar extraño, aunque ello suponga crear un precedente frente a los demás compañeros. Pero, para no levantar ampollas, hay que hacerlo bien. “Los conceptos de equidad y justicia en el trabajo son muy sensibles”, afirma la profesora de liderazgo de IE Business School, Margarita Mayo. La tarea más complicada es la del superior, que debe, por un lado, mantener la cohesión y la armonía en su equipo, pero al mismo modo, premiar a los mejores. “Existe la justicia del proceso, y la justicia del premio. Esta reside en si el empleado merece ese privilegio. Pero el proceso por el cual se otorga esa concesión es la clave: si es transparente, si la dirección deja claro y demuestra que si cualquiera hace mejor su trabajo que los demás, podrá ser premiado”.

En el ejemplo de Alonso, el español siempre ha sumado más puntos que sus compañeros de escudería, salvo en 2007 y 2001, cuando empató. También en McLaren, quien aspira ahora a retenerle. Pero no solo basta con gestos a la desesperada, como defiende Yolanda Portolés, profesora del master en Dirección de Recursos Humanos de la Barcelona School of Management. “Para mantener a los mejores y que den lo mejor de si mismos, hay que generar compromiso, y este no se compra”. Por eso, explica Portolés, la empresa debe plantear una relación diferenciada con cada empleado, conociendo sus necesidades e inquietudes, para así, poder satisfacerlas en todo momento, y mantener su grado de vinculación y ayudarle a conseguir sus objetivos. Y si hay que privilegiarle, también. “Generando compromisos con los mejores se identifican sus necesidades, y a partir de ahí, las empresas saben hasta dónde pueden llegar”.

Por tanto, la felicidad del empleado y sus ganas de continuar en un proyecto depende de una labor permanente de la compañía por conocer qué le satisface en cada momento. Eso implica que no se puede tratar a cada trabajador por igual: “La diferenciación ya es algo natural dentro de las organizaciones. Antes solo era entre directivos y empleados, y ahora entre los que aportan más valor que otros. Vamos hacia una personalización de los beneficios sociales que establece cada empresa”, describe Javier López Crespo, director de Programas de RR HH de EAE Business School. Este explica que, en una época de escasez de talento diferenciador, se hace cada vez más necesario mantener la felicidad de quienes ya están en la compañía: a los más brillantes, con privilegios acordes a su rendimiento, y a los demás, con una política de comunicación interna que explique por qué unos tienen más concesiones que otros. “La comunicación es la clave, como tener una cultura de meritocracia”, añade Margarita Mayo, quien señala que en España todavía hay miedo a premiar a los mejores “para evitar los conflictos. Se prefiere una política uniforme. Pero en cada empresa existen las estrellas, y para tenerlas tienes que premiarlas continuamente. Y si no, se van a ir”.

El compromiso con la empresa no se compra

Pero también tiene riesgos.“A ese perfil estrella se le puede subir el ego a la cabeza y pensar solo en sí mismo. Pero a una empresa no le interesa el talento narcisista”, dice Mayo. “Se corre el peligro de acabar siendo esclavo de una persona. La empresa debe saber dónde está el límite”, remarca Yolanda Portolés. Para el profesor de Dirección de Personas de Deusto Business School, Jon Segovia, “las personas con gran talento son difíciles de gestionar. Tienen un ego grande porque saben de su valía”. Por ello, continúa, “no todo vale para retenerles. Es natural que unos sean mejores que otros, pero a la empresa le interesa el talento colectivo. Si este se ve afectado por el individualismo, la compañía debe prescindir de esa persona”.

Cómo retener a los mejores

La motivación es el punto clave. Jon Segovia, de Deusto Business School, identifica tres tipos de motivaciones:la intrínseca, que surge del propio empleado;la extrínseca, es decir, halagos y reconocimientos de terceros; y la trascendental, movida por los aportes a la sociedad que se derivarán de un trabajo a largo plazo. “La motivación a corto plazo no es suficiente:es dar un caramelo, que cuando se acaba, se quiere más. Solo con la visión a largo plazo se puede conservar a los mejores”.

La gestión de las expectativas es otro punto importante. Superior y empleado estrella deben definir y tener claro lo que ambos esperan del otro, para así no llevarse a equívocos en el futuro, como relata Yolanda Portolés, de la Barcelona School of Management. El resto de compañeros, además, deben saber con quién deben compararse. “Los líderes deben estructurar la empresa de tal forma que cada empleado sepa cuál es su grupo de referencia. Si se crean sentimientos de equidad, la cohesión del grupo será mayor y tambié

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