El directivo español, un perfil confundido e infrautilizado

Se exigen habilidades que no premian El 49%, preparado para grandes proyectos

Belén Trincado

Mucho se habla acerca de la escasez de talento y de la falta de perfiles preparados para asumir los cambios que están llegando a las empresas. Sin embargo, poco se incide en las causas de esta situación que, lejos de ser responsabilidad directa de los ejecutivos y altos mandos de las organizaciones, están más relacionadas con el estancamiento de los consejos de las compañías y con lo que estos demandan a sus gestores. Al menos esto es lo que se desprende de un estudio de Talengo sobre las competencias de los directivos españoles. Esta firma global de búsqueda de ejecutivos y consultoría de liderazgo ha elaborado durante cuatro años, a partir del análisis de 4.000 profesionales de más de 60 empresas, una radiografía del directivo español, basada en las competencias que las organizaciones le exigen y la valoración que posteriormente hacen de ellas.

Los resultados, asegura Mariví Campos, socia de Talengo y especialista en evaluación de directivos y gestión del talento, son contundentes: “Las compañías piden a sus ejecutivos unas competencias distintas a las que realmente necesitan para abordar los fuertes cambios que requiere el mercado”. El liderazgo aparece en el primer puesto de esta tabla de habilidades exigidas, incluido en un 22,35% de los proyectos de evaluación que realizan las compañías. Junto a él, aparte de las competencias más claramente ligadas al negocio, como la visión estratégica (20,94%), la orientación al cliente (20,53%) y la orientación a resultados (20,05%), las habilidades de comunicación y flexibilidad empiezan a ganar terreno entre las prioridades empresariales, con un 18,6% y un 15% respectivamente.

Sin embargo, capacidades indispensables para líderes orientados a las transformaciones que necesita la empresa, como el trabajo en equipo, el desarrollo de personas, la innovación o la interculturalidad, apenas tienen peso entre las aptitudes anheladas y desarrolladas de forma interna por las organizaciones. “Y estas son las capacitaciones que realmente definen y marcan la diferencia entre los directivos con mayor potencial para abordar retos de calado. Este es un detalle, además, del que las empresas son cada vez más conscientes”, prosigue.

Pero, ¿qué ocurre entonces? ¿Por qué las compañías demandan competencias que, sin dejar de ser importantes, no son las imprescindibles para abordar toda la transformación? “Porque no hay una coherencia interna, y las organizaciones, que siguen siendo muy tradicionales, solo se fijan en si el mánager consigue los objetivos, sin prestar atención al cómo”, añade Campos. Por eso, los métodos tradicionales, en general, se siguen utilizando. Esta contradicción genera confusión en la gestión diaria de los directivos, ya que se les premia por poner en práctica habilidades diferentes por las que luego se les evalúa. Así lo muestran las puntuaciones que obtienen estos perfiles en sus valoraciones, donde se ve cómo alcanzan buenos resultados las capacitaciones más tradicionales, mientras que a las competencias ligadas a los retos de una gestión más moderna y transformadora aún les queda un largo camino.

Así, mientras que el compromiso, el autodesarrollo y las orientaciones a resultados y a clientes obtienen buenas notas, otros valores que históricamente han tenido menos peso, como la innovación, la interculturalidad, la comunicación o la flexibilidad, sacan las peores puntuaciones en las evaluaciones que llevan a cabo las organizaciones, ya que se sirven de mecanismos de medida y valoración poco adaptados a la realidad. La solución a esta incongruencia, recalca Campos, es que las empresas comiencen a ser coherentes entre lo que quieren conseguir y lo que solicitan a sus altos perfiles. De lo contrario, “si las compañías exigen a sus líderes habilidades para afrontar la transformación pero premian las prácticas tradicionales, generarán confusión, una especie de esquizofrenia”, enfatiza Mariví Campos, quien define la radiografía media de estos perfiles como “personas con un alto compromiso y lealtad hacia el grupo, muy cortoplacistas y con un liderazgo muy autocrático, que ven a los miembros de sus equipos como un medio para conseguir resultados”.

La razón es obvia, tal y como explica Campos: “Un directivo no va a cambiar su forma de trabajo si se le evalúa y premia por lo que ya está haciendo, aunque sepa que esa no es la mejor alternativa”. Por eso, es tarea de la propia empresa propiciar ese cambio de paradigma. Si no, esto es realmente complicado. Como recuerda esta ejecutiva, “el 80% de los bonus de los directivos dependen a día de hoy del cumplimiento de objetivos, y tan solo un 20% de la forma en la que estos se consiguen”.

Un impacto en el talento

Esta situación también afecta al talento, uno de los términos que más protagonismo ha alcanzado en los últimos años en el ámbito de la empresa. “Partimos de la base de que si el punto de partida es erróneo, los resultados también lo serán”, recuerda. Y el talento, tal y como se define y se mide, no está alineado con la estrategia de la empresa, es decir, “la definición del talento está obsoleta o está desajustada en cuanto a lo que la organización necesita”, prosigue Campos, quien habla de dos tipos de desajustes en este sentido. Uno de ellos viene motivado por el excedente de perfiles que empieza a haber en las empresas. “Ocurre como en la guerra. Cuando el conflicto va a estallar, todo el mundo llena sus despensas de alimentos para lo que pueda pasar, pero sin ningún objetivo. Como se habla de escasez de talento, las empresas tienden a acumular, pero sin criterio, sin saber qué necesitan”, ejemplifica.

Esto crea frustración, ya que la organización absorbe a más personas de las que luego es capaz de asumir, “creando en esos perfiles una expectativa que luego no van a poder ver materializada”. El otro desajuste se palpa en forma de excedente de talento, ya que se identifican más profesionales de los que realmente se pueden gestionar. Por eso, afirman desde Talengo, hasta un 49% de los directivos podría estar liderando proyectos de mayor envergadura que los que lleva en el día a día de su empresa. La solución pasa, aconseja Campos, por amoldar los modos de evaluación y compensación a las estrategias empresariales actuales.

Innovación e interculturalidad

Las empresas españolas exigen a sus líderes habilidades novedosas, pero premian las tradicionales.

 Innovación e interculturalidad. Son competencias clave para afrontar los nuevos desafíos pero aún no están en el orden de preferencia de las organizaciones, en un 6% y un 1,5% respectivamente

 Suspensos. En las evaluaciones que las compañías hacen de las competencias obtienen sobresaliente la orientación al cliente y al resultado, con un 3,9 sobre 4, pero suspenden el liderazgo y el desarrollo de personas, con un 1 sobre 4.

Avances. Las competencias de comunicación (18%) y flexibilidad (15%), indispensables para afrontar los nuevos tiempos, empiezan a ganar terreno entre las prioridades empresariales.

Obsolescencia. En la mayoría de las compañías, la definición de talento está obsoleta o desajustada a las competencias que realmente se necesitan. Esto ocasiona, por un lado, frustración, y por otro, excedente de talento real.