Una jugadora de la cantera para coser las heridas
Janet Truncale, consejera delegada de EY, se convierte en la primera mujer en dirigir una ‘big four’ tras más de 30 años en la empresa
Comer o ser comido. El mundo de la consultoría está plagado de ambiciosos empresarios capaces de sostener durante años extenuantes jornadas laborales de más de 12 horas con tal de ascender. No hay lugar para la piedad. Por eso, cuando Janet Truncale (Nueva Jersey, EE UU, 1970), recientemente nombrada nueva CEO global de Ernst & Young (EY), apareció en una videollamada junto con algunos de los que habían perdido la batalla por ocupar este mismo puesto, el gesto fue toda una rareza.
Relatado por el Financial Times, que cita fuentes familiarizadas con el episodio, el encuentro fue interpretado por los 13.000 socios y 395.000 trabajadores de EY como una invitación a bajar las pulsaciones y los decibelios. Porque para una big four (como se conoce a las cuatro grandes consultoras del mundo: EY, Deloitte, KPMG y PwC) contar con equipos plagados de tiburones de los negocios está muy bien, pero solo hasta que estos empiezan a atacar a sus propios compañeros en una absurda espiral de autodestrucción.
Truncale, la primera mujer que liderará una big four, tomó posesión del cargo el 1 de julio, y es ante todo una jugadora salida de la cantera. Más de 33 años contemplan su carrera en EY, donde aterrizó como becaria en 1991, antes incluso de acabar en 1992 sus estudios de Contabilidad en la Escuela de Negocios de Wharton. No conoce otra cosa.
Su ascenso ha sido paulatino e imparable. Entre 2008 y 2010, ocupó su primer cargo directivo como líder del equipo que asesora financieramente a las empresas que quieren salir a Bolsa en América. De ahí, pasó a liderar también la asesoría financiera en banca y mercados de capital entre 2009 y 2013.
Finalmente, dio el gran salto entre 2013 y 2020, cuando fue socia directora de todos los servicios de auditoría en América, lo que la hizo responsable de la estrategia, las operaciones y la gestión de la contabilidad de las empresas que contrataban a EY, así como de los servicios de investigación y litigios que abarcan más de 40 ciudades, incluidas las Bahamas, Bermudas e islas Caimán. En total, dirigió a más de 3.000 profesionales. Catapultada ya su carrera, el puesto como vicepresidenta y socia directora de los servicios de asesoría en América la situó como candidata a dirigir EY algún día.
Su método, explica el Financial Times, consiste en generar una confianza absoluta con sus clientes, muchos de los cuales forman parte de las empresas más poderosas del mundo. Quienes la conocen definen el hacer de Truncale como el de alguien que tiene los pies en la tierra y que es radicalmente honesta con aquellos para quienes trabaja, incluso con cuestiones personales como el horario al que llevaba a entrenar a sus hijos para que sepan cuándo puede atender llamadas y cuándo no.
Está casada con el inversor Fred Truncale, y tienen tres hijos: Gabrielle, que ya está trabajando como auditora en la competencia, en Deloitte; Noah, ingeniero; y Freddy, gran aficionado al béisbol. La familia suele disfrutar durante algunos fines de semana de la casa que tienen en Vermont, al noreste del país.
Ahora, como CEO tiene el reto de coser las heridas en EY provocadas por los ambiciosos planes de su antecesor, Carmine di Sibio. Este puso en marcha lo que se conoce como Proyecto Everest, una estrategia que contemplaba la escisión de los servicios de consultoría de los de auditoría. Una diferenciación conocida como muralla china y que llega en respuesta a las normativas que impiden a firmas como EY ser a la vez consultoras y auditoras, es decir, cobrar por vigilar a una empresa y, al mismo tiempo, recibir dinero también de esta misma compañía supuestamente por darles consejos. También ocurre con las que ofrecen servicios jurídicos
A ojos de Di Sibio, estas normas, que existen para evitar conflictos de interés en forma de sobornos encubiertos a los auditores, ponen a su empresa en desventaja competitiva. EY audita a gigantes tecnológicos como Google, Amazon y Oracle, así que no los puede asesorar. Escindida en dos, esto no ocurriría. Sin embargo, en la filial de EE UU, el plan despertó dudas, no porque les pareciera mala idea, sino porque dudaban de que la parte dedicada estrictamente a auditar pudiera sostenerse sola. Finalmente, tras una lucha fratricida, la filial se impuso al CEO, que tuvo que renunciar a su cargo.
Pero no todo lo que hereda Truncale es división. A falta de conocer los últimos resultados (EY cierra el año fiscal el 30 de junio), las últimas cifras de la consultora invitan al optimismo: 45.800 millones de euros en ingresos a nivel mundial, un aumento del 9,3% con respecto a 2022. Además, todas las líneas de negocio de EY crecieron.
Sin embargo, en sus primeros pasos ha pinchado en hueso. La falta de concreción de Truncale, que nunca tuvo una posición muy rotunda sobre el Proyecto Everest, impacienta a los socios mientras crecen los rumores de una posible reactivación del plan. “Han tenido mucho tiempo para prepararse, y necesitamos mucha más sustancia”, afirma al Financial Times un socio de EY que vio la charla en la que la nueva CEO quiso dibujar sus líneas maestras. Los tiburones reclaman una líder fuerte, pero Truncale sabe que nunca lo será si, antes, no consigue unirlos.
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