¿Y si el problema no es el talento, sino cómo lo estamos buscando?
El informe EP+D 2025 de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos revela que hay un desajuste estructural en el mercado
Vivimos un momento clave en el mercado laboral. Un 39 % de las empresas en España prevé aumentar sus contrataciones y, sin embargo, hasta un 20 % de los procesos de selección no llegan a completarse por falta de candidatos adecuados. Estos datos del informe EP+D 2025 de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos revelan una paradoja que evidencia una brecha profunda: no estamos ante una escasez general de profesionales, sino ante un desajuste estructural entre lo que las empresas buscan y lo que realmente ofrecen, desarrollan y proyectan al mercado.
En sectores como tecnología, energías renovables, salud o logística, la demanda de perfiles especializados crece de forma sostenida. Se buscan analistas de datos, ingenieros de proyectos, expertos en ciberseguridad, desarrolladores de negocio o personal sanitario, entre otros. Pero lo verdaderamente relevante no es el nombre del puesto, sino el tipo de competencias que esas funciones exigen: dominio técnico, pensamiento estratégico, visión transversal, liderazgo transformador, compromiso. Hoy, las empresas no necesitan simplemente cubrir vacantes: necesitan personas que impulsen su evolución, que generen impacto y que sepan navegar entornos inciertos.
Y ahí es donde surge la pregunta incómoda: ¿están las empresas buscando bien ese talento? ¿O siguen ancladas en modelos de selección, atracción y desarrollo que ya no responden al tipo de profesional que el presente y el futuro requiere? Porque el talento no ha desaparecido. Lo que ha cambiado es su forma de decidir, de vincularse y de crecer. Los profesionales ya no se mueven solo por salario, aunque sigue siendo el principal factor de decisión. Ahora los profesionales valoran también trabajar con un modelo híbrido, la claridad en el desarrollo profesional, la calidad del liderazgo, las expectativas realistas y la coherencia cultural entre lo que se dice y lo que se vive en la organización. Si no lo encuentran, no se comprometen, ni responden y se van.
Por eso, más allá de identificar bien el talento o diseñar procesos eficaces, hay una condición previa que cada vez pesa más y que no siempre se verbaliza con claridad: la competitividad real de la oferta. Muchos procesos fallan no por falta de candidatos, sino porque las condiciones ofrecidas no están alineadas con lo que ese perfil puede encontrar en el mercado. Se pide mucho, pero se ofrece poco o se ofrece tarde. Y ese desequilibrio provoca que la atracción se desplome incluso antes de empezar. El talento ni siquiera se interesa, lo que genera la falsa percepción de escasez. Una percepción que, en ciertos perfiles, se suma al hecho real de que efectivamente hay déficit.
Otro factor que se ha convertido en criterio decisivo es la velocidad del proceso. En un mercado dinámico y tensionado, la agilidad en la toma de decisiones marca la diferencia. Hay empresas que tardan semanas en avanzar con un perfil; otras lo cierran en cuatro días. Y son estas últimas las que se llevan el talento. Competir por profesionales altamente demandados exige no solo ofrecer bien, sino decidir a tiempo.
Y estas situaciones se dan cada vez más en muchas empresas, especialmente pymes, que necesitan perfiles polivalentes, adaptables, con capacidad para asumir distintos retos en estructuras menos jerarquizadas. En paralelo, las grandes organizaciones concentran su apuesta en especialistas muy cualificados. Esta dualidad fragmenta el mercado y deja fuera a muchos profesionales con talento, pero sin itinerarios claros de reconversión. Además, el sistema educativo aún tarda demasiado en adaptarse a los cambios del mercado, lo que agrava el desajuste y ralentiza la respuesta al cambio tecnológico y sectorial.
La solución no está en lanzar más ofertas de empleo ni en pedir más requisitos. Está en rediseñar cómo entendemos el talento. Esto significa apostar decididamente por estrategias internas de reskilling y upskilling, alinear cultura, propósito y condiciones reales de desarrollo profesional, abrir los procesos a nuevos perfiles no solo por lo que ya saben hacer, sino por su potencial de crecimiento. Y, sobre todo, construir organizaciones que resulten atractivas no por lo que prometen, sino por lo que verdaderamente ofrecen en términos de liderazgo, visión, sostenibilidad y coherencia.
El informe EP+D 2025 lanza una señal clara: las empresas que quieran competir de verdad no deben preguntarse simplemente dónde está el talento, sino qué están haciendo para merecerlo. Porque, en realidad, quizá el problema no es el talento sino cómo lo estamos buscando y qué estamos ofreciendo cuando lo encontramos.