Íñigo Erlaiz (Gómez-Acebo & Pombo): “Algunos clientes han suspendido inversiones hasta que la guerra arancelaria se aclare”
Primera entrevista tras su reelección como socio director de Gómez-Acebo & Pombo: “Queremos ser un jugador internacional relevante”
Íñigo Erlaiz (Vitoria, 1976) fue reelegido el pasado febrero como socio director de Gómez-Acebo & Pombo (GA_P) y se embarca en su segundo mandato al frente del bufete. A sus 48 años, este tiburón de las negociaciones puede presumir de lealtad al club que le vio crecer. De joven promesa del M&A pasó, en 2022 a convertirse en uno de los socios directores más jóvenes del sector. Protagonizó de los relevos generacionales que más expectativas ha levantado en el sector. Ahora, sus compañeros vuelven a confiar en su temple e instinto para guiar el rumbo del quinto despacho nacional por volumen de facturación en España. Las cifras le respaldan —los ingresos han crecido más de un 50% en los últimos cinco años— y el objetivo de construir entre todos el bufete de referencia en la península y un player relevante en el mercado internacional sigue intacto. El entorno es complejo, el caldo de cultivo en el que los grandes despachos dan el do de pecho.
Admite que a veces la carga de la responsabilidad le desvela, pero asume el reto con ilusión y asegura que siempre tiene a mano nuevas ideas e iniciativas que le ayudan a calmar esa ansiedad. El tenis, que juega cuando las obligaciones se lo permiten, es una de sus válvulas de escape. Lo primero, siempre, la familia.
Pregunta. Los socios de Gómez-Acebo & Pombo le han dado de nuevo la confianza. ¿Siente presión?
Respuesta. Este es un proyecto muy colectivo en el que solo soy la cara visible. En estos tres años, los socios han visto cómo se ha cohesionado y aglutinado el partnership en torno a un proyecto común. Queremos ser la firma ibérica de referencia. Pero sí, siempre tienes la presión de estar a la altura.
P. ¿Qué es lo más difícil de dirigir un despacho como GA_P?
R. La sensación permanente de que hay muchas personas, unas 500 familias detrás, que descansan en la confianza de que tú te estás ocupando y preocupando del despacho permanentemente. Convivir con eso no siempre es fácil, pero saber que el proyecto es de muchos es al mismo tiempo lo que te da la energía suficiente. También es verdad que esto no es una fábrica de tornillos y gestionar personas siempre entraña una complejidad especial, por otro lado apasionante.
P. Ponerse este traje de gestor, ¿le ha alejado de su faceta de abogado?
R. El precio que tienes que pagar por poder dedicarte a esa complejidad apasionante es no poder entregarte en plenitud a los clientes y a sus asuntos como a uno le gustaría. Pero he hecho mucho esfuerzo por no desconectar de mi faceta de abogado. Primero, porque me apasiona y, segundo, porque creo que ayuda a ser mejor gestor.
P. Gómez-Acebo & Pombo es el quinto bufete nacional que más factura en España. ¿Aspira a saltar el podio?
R. No es nuestra ambición. Es cierto que el despacho ha crecido mucho en los últimos años. En los últimos cinco hemos incrementado la facturación más de un 50% y en el 2024 hemos superado el hito de los 100 millones. Y eso está bien, pero las cifras de facturación realmente no nos preocupan. El nuestro es un proyecto de posicionamiento. Queremos ser la firma ibérica de referencia y para eso no hace falta ser la más grande, sino intentar ser mejor cada día.
Las cifras de facturación no nos preocupan, nuestro proyecto es de posicionamiento
P. ¿Cómo medís la rentabilidad del despacho?
R. Indicadores hay muchos; el precio medio es uno de ellos. Nuestra conclusión es que esa estrategia de posicionamiento de la que antes hablaba está funcionando precisamente porque un efecto indirecto es la mejora de la rentabilidad. Todos los indicadores que manejamos evidencian una tendencia muy positiva en los últimos años.
P. Los grandes despachos han incorporado soluciones con inteligencia artificial (IA) en su trabajo diario para ser competitivos y más eficientes, ¿Tenéis datos o estadísticas sobre la ventaja que aporta al bufete este tipo de herramientas?
R. Es muy difícil cuantificar esos impactos. Primero porque las ventajas son múltiples y están muy dispersas y algunas, de hecho, no son medibles directamente. Pero lo que sí tenemos claro es que es una ayuda, que esas ventajas existen y que las distintas herramientas de inteligencia artificial que ya manejamos están ayudando a a optimizar y a generar eficiencias en determinadas capas del trabajo legal. El gran reto es ser capaces de repercutir todo eso en beneficio del cliente, con más servicios, con nuevos servicios o con servicios prestados de manera más eficiente. Un proceso de transferencia de valor en el que estamos convencidos y volcados. La firma que no esté ahí va a tener un problema de competitividad.
P. ¿Qué prácticas tiran más del carro?
R. Obviamente las áreas de mayor tracción son las transaccionales: M&A, capital privado, banca, energía y reestructuraciones. Y luego, por supuesto, los grandes pleitos y arbitrajes. Dicho eso, en nuestro despacho hemos puesto siempre mucho el foco en asegurar que todas las áreas sean líderes, o intenten serlo al menos, en sus ámbitos de especialización. Queremos que no sean solo áreas de apoyo, sino que tengan un peso específico propio. Eso hace que nuestro modelo sea muy equilibrado y anticíclico. Un entorno actual, de mayor volatilidad, hace pensar que habrá menos intensidad transaccional al menos en un cortísimo plazo y más precontenciosa o de reestructuración.
P. Mirando las cifras del sector año a año, parece que este mercado no toca techo…
R. A veces lo parece. Hay cierta lógica detrás, factores que hacen que crezcan las necesidades de asesoramiento de alto valor añadido como la creciente complejidad del tráfico económico, la mayor sofisticación de nuestros clientes y un entorno de mayor presión regulatoria. Por otro lado, el mercado está cada vez más segmentado y eso hace que surjan espacios para diversos modelos y enfoques en los que caben distintos perfiles de operadores. En el estudio que publicasteis recientemente llama la atención el posicionamiento de las cinco firmas líderes nacionales, compitiendo directamente con los operadores internacionales. Hay pocos mercados con una posición tan robusta de firmas locales.
El mercado está cada vez más segmentado y eso hace que surjan espacios para distintos perfiles de operadores
P. ¿Cómo encaja en este juego las recientes fusiones transatlánticas como la de A&O Shearman y la inminente de Herbert Smith y Kramer Levin?
R. Está por ver, pero en el fondo creo que esos modelos sí que responden a coyunturas que tienen que ver más con las dinámicas entre el mercado inglés y el mercado estadounidense, que sí que van a acabar teniendo impacto en nuestro. Todavía está por ver cuáles, pero yo creo que esos impactos incluso pueden acabar favoreciendo a las firmas locales independientes nacionales.
P. ¿Está en su hoja de ruta reforzarse fuera de España?
R. Estamos en un momento de consolidar nuestra identidad ibérica y, por tanto, hacernos fuertes en Portugal. También queremos reforzar nuestra presencia en Londres, una oficina importante para nosotros. Somos una firma con una vocación muy internacional porque nuestros clientes lo son. El modelo, en cada caso, será el que mejor se acomode a sus intereses, ya sea con presencia propia o de la mano de los mejores socios locales posibles. Lo que tenemos claro es que queremos ser un jugador relevante en el mercado legal internacional.
P. Gómez-Acebo & Pombo tiene oficina en Nueva York. ¿Cómo está impactando la política arancelaria de Trump?
R. Los clientes están preocupados. El impacto es global, no solo en EE UU. Estamos trabajando mucho para darles información puntual y actualizada, y ayudándoles a preparar estrategias defensivas. Un contexto de incertidumbre y de volatilidad como el actual invita esencialmente a la prudencia. Algunos de nuestros clientes están poniendo en suspenso decisiones de inversión hasta que la situación se aclare y los modelos financieros sean más predecibles.
P. Tras la entrada de los fondos en el capital de algunos despachos, ¿cree que el modelo tradicional de partnership está en crisis?
R. Nosotros no creemos que esté en crisis. De hecho, la manera en la que entendemos la profesión está muy conectada con el concepto más puro de partnership, el de sociedad colectiva de profesionales que comparten un proyecto y una manera común de entender la abogacía basada en la excelencia, la cercanía, la solidaridad, la colegialidad... Eso es perfectamente compatible con la revisión del modelo para adaptarlo a los nuevos tiempos, a necesidades de financiación, así como a actualizar los modelos de gobernanza y hacerlos competitivos para atraer y retener al mejor talento.
P. ¿Qué significa para una firma cuando un socio que se ha incorporado al proyecto decide marcharse en apenas dos años?
R. Normalmente, detrás de esos casos puede haber un problema de frustración de expectativas o una falta de encaje cultural o, lo más habitual, una combinación de ambas cuestiones. Y es que, por mucho que lo intentes, no puedes asegurar por completo que eso no te vaya a ocurrir ocasionalmente. Sobre todo en firmas que tienen culturas marcadas y valores muy arraigados, como puede ser la nuestra. Por eso, en los procesos de incorporaciones laterales, que algunas hacemos, ponemos mucho foco en el parte personal. Si no hay encaje cultural, no vamos a hacer esa incorporación. Creo que eso explica nuestras tasas de éxito.
P. ¿Cómo se construye una propuesta de valor que invite a proyectarse a largo plazo a los más jóvenes dentro de la firma?
R. Lo que está claro es que alcanzar la sociatura ya no es una meta en sí misma. Las nuevas generaciones están retando permanentemente el modelo, que les sirve en tanto en cuanto les compense. Y creo que está bien, porque nos obliga a estar más atentos y gestionar de manera más activa nuestro talento, así como a articular una propuesta de valor más compleja. El elemento retributivo no es el único, también tiene que haber formación, conciliación y flexibilidad, desarrollo y realización personal y buen ambiente de trabajo. Además, una política sostenible y socialmente responsable porque ellos quieren contribuir a la sociedad y esperan que tú les des herramientas para poder hacerlo. Y creo que es positivo, porque bien manejados esos conceptos también contribuyen a la sostenibilidad del modelo.
El elemento retributivo ya no es el único para retener el talento de los jóvenes; el modelo tiene que compensarles
P. ¿Qué dificultades se está encontrando el bufete para inspirar a la nueva generación de abogados?
R. Lo cierto es que nuestras tasas de rotación en los últimos años no han empeorado. Lo que sí hemos tenido que hacer es revisar, como te decía, la propuesta de valor y la manera en la que conectamos con las nuevas generaciones. Valoran mucho, y más que antes, la comunicación, la transparencia, la horizontalidad, la cercanía... Son perfiles muy redondos, muy internacionales, versátiles, y muy inconformistas. Cuando consigues que conecten realmente con el proyecto, su implicación es máxima y sus aportaciones muy valiosas. Realmente soy muy optimista respecto de las nuevas generaciones.
P. Por último, ¿qué le quita al sueño como socio director?
R. Cada día me despierto con la ilusión de aportar al proyecto colectivo. Lo que me quita el sueño es no ser capaz de hacerlo. Afortunadamente, siempre tengo en la cabeza algunas ideas e iniciativas que me ayudan a aplacar esa ansiedad porque pienso que pueden ayudar en esa dirección y que me además motivan. Si hay una cosa que me obsesiona es estar a la altura del legado.
