Reputación, la forma más efectiva de marcar la diferencia
Las firmas deben conocer y responder a las expectativas de sus grupos de interés para destacar en un contexto de excelencia
Los despachos de la abogacía de los negocios de alto valor añadido están inmersos en una competencia feroz y ya no es posible diferenciarse por la calidad técnica. El prestigio de sus abogados es esencial, pero ya no es lo único que cuenta en su reputación. Otros factores como la gestión del talento, la ética, la innovación o el compromiso con la sociedad son palancas que los más punteros utilizan para construir su diferenciación y ganar con ella la confianza y preferencia de clientes, empleados y del resto de sus grupos de interés (stakeholders).
Los servicios profesionales de alto nivel trabajan para compañías muy sensibles a las demandas del mundo en que vivimos. Durante mucho tiempo, el valor para el accionista fue el leitmotiv de los directivos, pero actualmente el accionista y, en nuestro sector, el socio, no es el único grupo al que hay que cuidar. Es más, cada día hay más consenso sobre que el valor para el accionista no se producirá si no se genera valor para el resto de los stakeholders.
¿Palabras? No, realidades. El fondo soberano de Noruega gestiona un billón de euros y excluye de su lista de inversión a compañías que no demuestren desarrollo sostenible y responsabilidad social. Goldman Sachs no sacará a Bolsa empresas sin diversidad en su consejo de administración. Estos casos no son ya una excepción.
El Foro Económico Mundial lo ha dejado claro en su Manifiesto de Davos 2020: “El propósito de las empresas es colaborar con todos sus stakeholders en la creación de valor compartido y sostenido. Al crearlo, las empresas no cumplen únicamente con sus accionistas, sino con todos sus stakeholders: empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general”.
Por su parte, muchos líderes empresariales se están comprometiendo con los criterios medioambientales, sociales y de buen gobierno. Están cambiando sus compañías y exigen también que esos criterios los cumplan sus proveedores, entre ellos, sus abogados. Un ejemplo: HP reduce un 10% los honorarios de los despachos de abogados que les prestan servicio si no tienen igualdad de género, y la tendencia es creciente. A igualdad en la calidad de sus servicios, otros factores decidirán qué firma consigue un contrato.
En este contexto, la reputación resulta fundamental. La percepción de los grupos se basa en lo que la firma hace, lo que cuenta y lo que se dice de ella. Si alguno de estos tres elementos falla, la reputación falla. Una mala reputación aleja a clientes, talento e inversores, tienta a los supervisores a hiperregular y hace perder legitimidad social. Por el contrario, una buena reputación es un activo valioso que genera confianza y potencia el negocio: atrae clientes y los fideliza; atrae talento y favorece su compromiso y su orgullo de pertenencia; incrementa la prescripción y recomendación; protege de las crisis y, si suceden, facilita su gestión y la recuperación posterior.
¿Se ocupan las firmas suficientemente de su reputación? La respuesta es simple: hay un amplio margen de mejora. No es una tarea simple porque la reputación depende de lo que una firma hace en todos los ámbitos y de si responde bien a las expectativas de cada uno de sus stakeholders.
Las firmas deben conocer bien cuáles son sus grupos de interés, qué les demandan, qué cambios tienen que hacer para responder a sus requerimientos y cómo hacerlos para lograr una posición diferenciadora en el mercado. La cosmética no vale. La reputación debe estar basada en la realidad. Y es que en este mundo, cada vez más transparente y crítico, acaba quedando al descubierto la impostura. Un plan de estrategia reputacional es esencial para cualquier despacho de abogados que aspire a mantener una posición de excelencia.
María Ruiz es socia de Mirada360.
