Ben Allgrove: "Los bufetes debemos ofrecer líneas de negocio no jurídicas"

"El gran cambio es que los abogados aprendan a estar cómodos con el riesgo"

Manuel Casamayón

Cuando uno conversa con Ben Allgrove, socio global de Innovación y Desarrollo de Baker McKenzie, no tiene la impresión de estar haciéndolo con un abogado. Nacido en Australia, pero desempeñando sus actuales funciones en Londres, Allgrove especula con cambios que a muchos les pueden sonar imposibles, maneja la autocrítica sin complejos y rebate con soltura algunos tópicos muy consolidados sobre la profesión. Su función es imaginar cómo será la abogacía de dentro de no tantos años y ayudar a su firma a transitar ese camino. O, por qué no, a ser quien lo abra. El abogado recibe a CincoDías en la oficina de Baker McKenzie en Madrid.

R. ¿Puede decirse que los abogados son perezosos en términos de innovación?

R. No. No creo que sean perezosos. Lo que pasa es que han sido entrenados para ser conservadores. Por diseño, los abogados identifican riesgos y protegen contra ellos. Pero, con la disrupción que vive la industria legal y nuestros clientes, hace falta que se sientan más cómodos con el riesgo y con el hecho de no tener la respuesta correcta a la primera. Enseñar a los abogados estas habilidades es uno de los grandes retos.

R. Todas las firmas se dicen líderes en innovación, pero pocas saben concretarlo. ¿Es la innovación solo un concepto teórico?

R. Tu escepticismo está bien encaminado. Para mucha gente, incluso para nosotros, hay un importante componente de marketing. Hoy todos quieren hablar de tecnología e inteligencia artificial, pero los cambios reales que se están produciendo tienen que ver con el modelo de negocio, la gestión de proyectos y la desagregación de procesos. Esto es la innovación real; no es tan sexy como la tecnología o la inteligencia artificial, pero esto es lo que está sucediendo ahora mismo. En donde sí se está aplicando de forma efectiva la tecnología en el análisis del big data y en el M&A con las due diligence.

R. Dice que los abogados son conservadores. ¿En qué medida esto lo provocan los bufetes o su propia formación?

R. A esos dos factores sumaría otro: las personas que se hacen abogados tienden a rechazar, por definición, el riesgo. Todo ello configura un modelo muy difícil de cambiar. Necesitamos entender que el éxito ya no consiste en ser el más inteligente de la sala. Tenemos que combinar tres factores: reclutar diferentes tipos de perfiles, formarles y cambiar el modelo de negocio. Esto último es lo que aún no hemos resuelto. La sociatura tiene sus limitaciones. También hay que cambiar el hecho de que la mayor parte de nuestro trabajo se facture por horas. Y no solo porque lo pidan los clientes, también porque no nos ayuda a innovar.

R. ¿Innovar es también seguir de cerca la evolución de la economía y la sociedad en busca de nuevas áreas de negocio?

R. Sí, en dos aspectos. En primer lugar, adaptándonos a las nuevas áreas del Derecho, como la ciberseguridad. Y después buscando líneas de negocio no jurídicas. Me explico. Hablamos con un cliente y hacemos con él un proyecto y, después, él tiene que contratar con varios consultores y empresas de tecnología para implementarlo. Este proceso es un rompecabezas que crea muchos dolores de cabeza al cliente, que lo que quiere es una solución end to end (o una solución integral). Por eso las big four están entrando con tanta fuerza en el mercado legal, porque ofrecen un servicio más amplio que las hace muy competitivas. En breve verás bufetes que, como nosotros, se planteen cómo ampliar su oferta de servicios.

R. ¿Deben los bufetes imitar a las big four?

R. Son nuestras competidoras y se acercan, se superponen... pero seguimos perteneciendo a mercados diferentes. Los bufetes debemos ser más multidisciplinares y ofrecer una gama más amplia de servicios, pero en los que la ley y el dominio de la misma sean el núcleo esencial. No nos planteamos convertirnos en una consultora.

R. ¿Qué posibilidades da la tecnología para mejorar sus servicios?

R. Puedes tener todos los juguetes del mundo pero si no cambias la forma de trabajar e involucras a las personas en ello, no sirve para nada. Así que primero hay que acometer ese proceso y después ya incorporar la tecnología. El error se comete cuando se piensa que solo con adquirir la tecnología todo irá mejor. ¡Si a veces se compra y nadie la usa! El salto cualitativo es pasar de ser un negocio analógico a uno digital desde su núcleo, y no solo colocar una chapa digital en la superficie. Gran parte de lo que hoy vemos en el mercado es solo eso.

R. ¿Por qué hay este retraso en la modernización del sector legal?

R. Hay tres razones. Primero, nos faltan algunas cosas, como los datos. En otros sectores tienen acceso a mucha más información y sus datos no están cubiertos por nuestros problemas de confidencialidad. En segundo lugar, nuestros clientes también necesitan cambiar. Uno de nuestros desafíos es conseguir que acepten trabajar de otra manera, porque muchas veces son ellos los que no quieren. Y, tercero, el modelo de negocio. Para las sociaturas es difícil tomar decisiones de inversión.

R. Mencionas el potencial de los datos. ¿Qué papel jugarán en el futuro de las firmas?

R. Los datos serán nuestro petróleo. Pero tenemos que lograr que los clientes se sientan cómodos con la agregación de datos. En la actualidad un abogado hay puede decirle a un cliente: "aquí estás siendo un poco agresivo". ¿Por qué? Porque, personalmente, además de su caso, conoce el de otros clientes. Lo que permite la tecnología es hacer lo mismo pero a gran escala.

R. ¿Será el abogado sustituido por un robot?

R. Al menos durante los próximos cinco o seis años no creo que veamos un apocalipsis de abogados o una reducción masiva de su número. Lo que sí veremos es que se incorporan distintos perfiles a los equipos legales y cambiará la manera en que se presta el servicio. Esto es clave. Los arquitectos de datos jugarán un papel relevante. Ahora bien, a los abogados que se dediquen a hacer testamentos u otras tareas que pueden automatizarse fácilmente el mercado les jugará malas pasadas. Eso sí, para el abogado robot aún no estamos listos y las decisiones de inversión tampoco van por ahí.

R. ¿Compartes la idea de que los despachos no siempre han priorizado las necesidades de sus clientes?

R. No, no estoy de acuerdo. No creo que ningún despacho que a día de hoy tenga éxito no esté enfocada a las necesidades de sus clientes. De lo contrario, no habría sobrevivido a la crisis. Lo que no creo que hayan priorizado es la experiencia del usuario y ese sí es un elemento que hoy marca la diferencia en la industria legal. Uno de los elementos en los que estamos centrados es en descubrir qué elementos crean fricción entre el cliente y el bufete; o si es fácil utilizarnos. La sensación que tenían las firmas es que los clientes venían a nosotros porque éramos los expertos y, por lo tanto, no importaba cómo funcionaban nuestros sistemas o cómo facturábamos.

R. ¿Saben los abogados trabajar en equipo?

R. Los buenos abogados lo hacen.

R. ¿Y los que no son tan buenos?

R. Entiendo a qué te refieres. Los abogados tienden a ser individualistas, pero si trabajas para grandes multinacionales no puedes actuar de forma individual. De todos modos, no creo que las personas no estén dispuestas a trabajar en equipo, más bien que las herramientas no han estado disponibles para facilitarlo. Ahora contamos con plataformas de trabajo colaborativo que pretenden fomentar ese tipo de comportamientos. En todo caso, no creo que este sea el gran problema. Para mí la gran barrera es la aversión al riesgo. En la industria de la tecnología, por ejemplo, se celebran los errores. En cambio, en el sector legal esto es un suicidio cultural. Si el fracaso es inaceptable porque lo que le prometes a tus socios y clientes es la perfección y la respuesta correcta, será muy difícil innovar y conseguir que la gente arriesgue y lo haga.

R. ¿Tienen suficiente poder los no abogados dentro de las firmas?

R. Todavía no, pero viene. Nosotros tenemos áreas de negocio que ya están dirigidas por nuestra rama paralegal, por una persona que no es abogada y que tiene estatus de director en el negocio. Esto cada vez lo vemos más. Nuestros directores de proyectos cada vez interactúan más con los clientes y ganamos muchos asuntos gracias a los directores de proyectos y no a los abogados. De las 13.000 personas que trabajan para Baker McKenzie, menos de la mitad son abogados. Eso significa que la otra mitad también cumple un papel importante. Su reconocimiento irá en aumento.

R. ¿Por qué cuesta tanto desplazar el poder?

R. En algunos mercados la normativa no lo permite, solo los abogados pueden ser dueños del negocio. En otros casos existe una barrera cultural, una cultura jerárquica que será difícil cambiar. Esta es otra de las cosas que creo que van a cambiar con el tiempo.

R. ¿Qué valores personales debe tener un abogado?

R. Los elementos que, pase lo que pase, creo que se van a mantener son tres. El primero, la ética, que es una de las cosas que distinguen a los abogados que, igual que los médicos, tienen un código ético diferenciado. El segundo, el promover siempre los intereses de los clientes. Y, por último, la responsabilidad social.

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