Antonio González (Sunset Hospitality Group): “En Emiratos, el mercado local se comporta como si no hubiera conflicto”
El grupo de restauración y hoteles que dirige tiene planes de expansión en España, con nuevas aperturas en Málaga y Alicante. Reconoce que el estallido de la guerra de Irán fue duro para una compañía con el 70% de su facturación en Oriente Próximo
Al escuchar hablar a Antonio González es difícil saber que nació en Murcia (1977). Su acento recuerda más a esos extranjeros que hablan un perfecto castellano, pero que en su día a día usan el inglés. No es de extrañar, teniendo en cuenta que lleva dos décadas viviendo en Emiratos Árabes Unidos. Llegó a Dubái para trabajar en Johnson & Johnson, pero en 2009 decidió dar un giro a su carrera y emprender en un negocio de hoteles. Dos años más tarde, se unió con Ahmad Hafez para fundar Sunset Hospitality Group. Ahora, la compañía tiene “115 establecimientos, con otros 55 en apertura”, que van desde bares y restaurantes a clubes de playa y hoteles. Está presente “en 25 países y cuenta con unos 7.000 empleados”.
Pregunta: ¿Cómo se pasa de un local de tapas a lo que es hoy su compañía?
Respuesta: Con mucho trabajo y con un poco de suerte. Estar en el sitio adecuado en el momento adecuado. Y ambición también. Cuando empezamos con Sunset, no era con la idea de hacer un solo local. Siempre tuvimos la ambición de algo especial. Y luego se juntaron un montón de circunstancias positivas, de estar en una región que ha crecido muchísimo en los últimos 15 o 20 años y que nos ha dado muchas oportunidades. Salimos de la covid muy reforzados, y los últimos cinco o seis años han sido muy fuertes de crecimiento y expansión internacional para nosotros. Es una combinación de trabajar muy duro y un plan ambicioso.
P: ¿Por qué empezó en Oriente Próximo?
R: Fui a Oriente Medio por una oferta profesional que no tenía nada que ver con el sector de la hostelería. Estando allí tuve una oportunidad de emprender y lancé mi propio negocio de desarrollo de hoteles boutique en la región. Luego esa empresa se vendió y nos centramos en el tema de restauración. Ahí fue donde Sunset nació, con una vocación de trabajar en la restauración. Eso fue en 2011. Durante ocho años estuvimos haciendo todo tipo de restaurantes, beach clubs, discotecas, cualquier cosa que quepa dentro de la restauración. Y completamos el círculo con la hostelería en 2019. No fue el mejor año para firmar. Estábamos cerrados por la pandemia, pero bueno, de alguna manera también fue una bendición, porque luego en 2021 salimos muy fuertes, y desde entonces hemos crecido mucho gracias a todas esas inversiones y al esfuerzo que pusimos en esos momentos tan duros.
P: ¿Qué planes de crecimiento tienen en España?
R: El hecho de que yo soy de aquí y de que pusimos oficina en Barcelona nos ha hecho crecer en hoteles más en España que en otros mercados. A fecha de hoy, calculo que estamos con doce o trece hoteles entre lo que tenemos abierto y lo que está firmado. Creo que nos quedarán cuatro o cinco más de aquí a final de año. Hay algunos que están muy avanzados. Tenemos en Barcelona, también el Mett Sitges, que abre ahora el 1 de agosto. Marbella, bueno, Estepona, desde agosto de 2021, que ya está bastante establecido aunque todavía tiene capacidad de crecimiento. Estamos muy orgullosos de lo que se ha conseguido allí y que refleja muy bien lo que es la experiencia Mett. En Alicante ya está firmado en un sitio fantástico en Benissa, en el norte de Altea, que es uno de los destinos por descubrir del Mediterráneo español. Es un sitio espectacular, donde vemos mucho potencial y probablemente hagamos alguna cosita más allí también en esa zona. Y en la ciudad de Málaga también está firmado. Tenemos algo en Ibiza que no sabemos si al final se va a materializar. Del mismo modo, miramos también Mallorca y Formentera, que si no lo hacemos ahora, saldrán más adelante.
P: ¿Piensan abrir en Madrid o cree que es un mercado que se está saturando con todas las aperturas hoteleras de los últimos años?
R: En Madrid hemos hecho dos ofertas, una el año pasado y otra el anterior, en las que estuvimos a punto de llegar a un acuerdo. Es cuestión de tiempo que salga el proyecto adecuado para nosotros. Nos encanta Madrid. Y bien con hotel o bien en restauración, vamos a estar. No creo que sea un mercado saturado, es más una cuestión de madurez. Lo que hemos visto en Madrid en los últimos diez años es un incremento de una oferta de calidad. La entrada de marcas internacionales, y de la inversión que va de la mano con ellas, es lo que ha elevado la oferta. Lo que veo es una madurez muy positiva porque hay una variedad de opciones. Tener más ofertas lo que crea es dos cosas. Más competitividad para tener mejores servicios, mejor talento y mejor destino. Otra es que más oferta también permite utilizar las infraestructuras que tenemos ahora mismo en la ciudad para optimizarlas y darle el máximo rendimiento posible. No veo saturación para nada.
P: El grupo tiene alrededor del 70% de la facturación en Oriente Próximo, ¿cómo les está afectando la situación en la zona tras el inicio de la guerra de Irán?
R: Ha sido muy duro. El mercado iba como un cohete en enero y febrero, que fueron dos meses fantásticos para nosotros, muy por encima de lo que teníamos presupuestado. Y fue un mazazo pasar de esa trayectoria a tener este conflicto. Lo que hemos visto son dos cosas. Una, la dificultad de operar en zona conflictiva ha sido muy alta, sobre todo en las primeras semanas de marzo. Y dos, que nos acostumbramos a las cosas muy rápido. Somos mucho más flexibles, más duros de lo que pensamos. A partir de abril, el mercado local reaccionó como si no pasara nada. Se sigue saliendo, yendo a los restaurantes de playa o las discotecas. Y prácticamente estamos a un nivel de facturación como si no hubiera ningún conflicto. Algo que a veces me sorprende. Lo que más falta es el turista, que ha caído de manera muy significativa y no sabemos cuándo se va a recuperar. Lo bueno que tenemos en este tipo de mercados es que hay una gran flexibilidad por parte de la legislación para manejar los costes. A medio plazo no vemos ninguna cancelación de las grandes reservas de eventos de grupos de turismo de congresos y negocios. Creo que la marca de los Emiratos como destino turístico no se ha dañado.
P: ¿Al turista ya no le basta con que el hotel le ofrezca alojamiento, demanda también experiencias?
R: Nosotros lo que intentamos vender no es un destino en sí. No es una cama o una comida. Es ese tiempo de ocio, de buenos momentos, la experiencia completa. Y para ello es importante dar tanto el contenido como el entorno adecuados. Algunas compañías se han centrado solamente en esa parte de diseño y ya está. Nosotros trabajamos en hacer un contenido que sea bastante diverso, en crear esas experiencias que puedan cubrir todo el perfil de clientes que tocamos.
P: ¿A los españoles les cuesta entrar en el restaurante de un hotel?
R: Eso era un tópico. Y creo que ha sido porque, tradicionalmente, en España el hotel era muy de transacción. Vas a dormir y poquito más. Y en los hoteles de lujo se buscaba mucha privacidad, estar un poco aislado. La irrupción de propuestas como la nuestra, de hoteles de lifestyle, en los que transformamos esa dinámica, está también cambiando la percepción de la restauración dentro de ellos. El que nuestros restaurantes sean potentes dentro de hoteles es una consecuencia de cómo los vemos dentro de la ciudad y dentro de la comunidad en la que operamos. Para nosotros, es un punto de encuentro, un centro social que queremos que esté activo, en el que haya vida.
P: Una de las áreas del grupo que están desarrollando en Oriente Próximo es lo que llaman social gaming. ¿En qué consiste?, ¿se plantean traerlo a España?
R: Creo que tiene mucho potencial y lo traeremos a España seguro. El año pasado compramos una compañía que opera este sector y lo hace muy bien, con una base de datos fantástica. Y uno de sus conceptos más importantes era el que unía la restauración con negocios en los que hay un elemento de entretenimiento. Hemos creado una flagship que se llama Capitol, que son unos 3.000 metros cuadrados en el hotel Rixos Premium Dubai, en lo que era antes la zona de retail. La oferta incluye desde cajas para jugar al béisbol hasta lanzamiento de hachas, pasando por una bolera, karaoke y minigolf. Y hay también tres bares, dos cocinas y zona de eventos.
P: ¿Cómo se hace para gestionar un grupo con tantos establecimientos en tantos mercados?
R: Desde que creamos la compañía nos esforzamos en crear una cultura muy sólida en la que trabajamos de una manera bastante descentralizada, dando mucha responsabilidad a los directivos y que ellos sean, de alguna manera, emprendedores es sus áreas de negocio. Y eso nos ha permitido también tener el talento de gestores muy dinámicos, personas con una mentalidad muy emprendedora, con mucha responsabilidad, que al final son los que nos hacen crecer. Se opera más como una plataforma que como una empresa piramidal, tradicional, jerárquica. Funcionan bastante independientes para tomar decisiones a nivel local, que son las que realmente marcan la diferencia.
P: ¿Cuál es el principal cambio que ha visto en el mundo del lujo desde que comenzó con su compañía?
R: Un gran cambio, en el que aún estamos inmersos, es la integración del deporte y el bienestar en toda la experiencia de lujo. Creo que va más allá de una tendencia. Hemos visto muchas modas, pero considero que esto es algo que se va a anclar. Los datos están ahí, el consumo de alcohol ha caído. Hay una mayor concienciación de la salud, en cómo nos vemos, pero también cómo estamos. Y eso nos afecta a todos, a los restaurantes y a los hoteles. Nosotros estamos muy bien posicionados para estos cambios porque nos vemos como un ecosistema de experiencias, más que solamente restauración. Tenemos clubes de pádel, gimnasios, clubes sociales, y eso nos permite manejar al cliente, darle una oferta completa tanto si quiere una noche de fiesta como tener un entrenador personal y un programa de bienestar. Es importante crear experiencias muy personalizadas, y ahí es donde conocer a tu cliente durante todo ese proceso marca la diferencia.