Cuatro generaciones en la oficina: ¿oportunidad o fuente de problemas?
Sus diferentes marcos mentales hacen que puedan surgir disputas pero también beneficios
Hasta cuatro generaciones conviven actualmente en el seno de las empresas. Los baby boomers, nacidos entre 1949 y 1968; la generación X, entre 1969 y 1980; los mileniales, entre 1981 y 1994, y la generación Z, entre 1995 y 2012, según la metodología empleada por la consultora de recursos humanos Robert Walters en el informe Diversidad generacional en el entorno profesional, que pretende ofrecer una visión sobre cómo las empresas pueden gestionar esta situación.
Con empleados que se llevan décadas, que están en etapas vitales distintas y tienen una visión diferente del mundo que les rodea, el principal problema que puede surgir es la falta de comunicación, y con ella los malos entendidos, en opinión de Carlos Royo, profesor del departamento de Dirección de personas y organización de Esade. “El marco mental de cada generación” hace que tengan maneras dispares de entender la forma como trabaja y la importancia que el empleo tiene en su día a día. La misma opinión sostiene Ana Viñas, responsable de recursos humanos de Robert Walters, que señala dos de los puntos de fricción más comunes: el teletrabajo y la conciliación entre vida personal y profesional. “Esto último no es tan prioritario para las generaciones más mayores como para las otras dos”, explica, antes de poner el ejemplo que vivió hace unas semanas, cuando un mánager se quejaba que un empleado recién llegado se había excusado de ir a una reunión con un cliente a las 18:30 porque ya tenía agendado un partido de pádel.
Miriam Aguirre de Cárcer, directora de personas y culturas de la agencia Samy y colaboradora del informe, echa un capote a esas generaciones calificadas en muchas ocasiones de cristal. “Han pasado, especialmente los mileniales, una crisis tremenda, la de 2008, que hizo que cuando salieran de la facultad no tuvieran trabajo. Se han acostumbrado a que no es tan importante tener la mejor casa o el mejor coche. Lo que exigen es poder conciliar”. Sostiene que son ellos los que han hecho que los horarios laborales cambien, los que y han ayudado a las generaciones anteriores a entender que no es necesario quedarse a calentar la silla. Aunque eso les haya costado algunas miradas de desaprobación por parte de sus compañeros mayores y jefes.
En el informe se recoge que el 31,9% de los 500 profesionales encuestados para su elaboración han vivido algún tipo de conflicto con alguno de los miembros de su equipo, pero no especifica si eran de generaciones diferentes. Del mismo modo, el 91% considera que personas de diferentes generaciones tienen motivaciones personales y profesionales diferentes, y el 93% afirma la importancia de tomar medidas que favorezcan la cooperación entre personas de diferentes equipos.
“Lo que tienen que provocar las empresas son encuentros que fomenten la comunicación entre compañeros y que colaboren en proyectos juntos. A veces es algo tan sencillo, y que no cuesta nada, como sentarlos en la misma mesa a trabajar para que vean cómo lo hacen el uno y el otro”, afirma Enrique Arce, patrono de la Fundación Diversidad, entidad que promueve la integración de las personas independientemente de su edad, sexo, origen o discapacidad, entre otros factores. Destaca Arce lo beneficioso que puede ser para una compañía aunar, a la hora de tomar decisiones o emprender proyectos, “la genialidad del joven, que suele ser más audaz, con la sabiduría y la prudencia que el mayor ha obtenido con el paso de los años”. Y anima a las compañías a invitar a los empleados más jóvenes a los comités de dirección, para que conozcan de primera mano cómo se toman las decisiones en las esferas de poder.
Con las palabras de Arce sobre la colaboración entre generaciones coincide Carlos Royo, que pone de relieve la importancia de los programas de mentoring, pero no solo de los mayores enseñando a los más jóvenes, también al revés. Ya sea para que uno enseñe al otro sobre tecnología, como para que el otro trasmita al uno la cultura de la compañía, esos conocimientos y saber hacer que no aparecen en manuales ni en memorandos internos.
Una empresa (no) para siempre
En el informe también se pregunta a los profesionales sobre la planificación de sus carreras profesionales, y vuelven a surgir diferencias entre generaciones que conviene tener en cuenta a las empresas. “Mientras que los baby boomers y la generación X han priorizado la estabilidad y el empleo a largo plazo, los mileniales y la generación Z se muestran abiertos a explorar diversas oportunidades y buscar su crecimiento personal. Comprender estas diferencias es vital para las organizaciones, para así poder adaptar sus estrategias de contratación y crear un entorno de trabajo que atraiga a talentos multigeneracionales”, se recoge en el estudio. Según los datos de los encuestados, un 38% de los baby boomers lleva más de 20 años en la misma empresa, un 32% ha estado de 10 a 20 años y un 27%, de 5 a 10 años. En el lado opuesto se sitúa la generación x, quienes aún no han tenido tiempo de llevar décadas en el mercado laboral. El 63% tiene una permanencia media de 1 a 3 años, mientras el 28% de 3 a 5 años.
“Pretender que nuestras generaciones más jóvenes se queden el tiempo que antes nos quedábamos, igual diez o quince años para hacer carrera dentro de una compañía, eso ya no existe desde hace tiempo. Y menos aún en la generación Z, que son los viajeros de las empresas. Son gente que van buscando experiencias o estar en una firma para mejorar su empleabilidad. Esto hace que, desde el punto de visto empresarial, tengamos ese reto de construir planes muy personalizados para que esas personas se queden, no para siempre, si no el tiempo que la organización considere que es el necesario para rentabilizar su curva de aprendizaje”, asegura Viñas.
Teniendo en cuenta los años que pasan en sus empresas, no sorprenden los resultados cuando se les pregunta por su sentimiento de pertenencia. Los que más tienen, un 8,29 sobre 10, son los boomers, seguidos por la generación x (7,78), los mileniales (7,15) y los zetas (6,35). La misma clasificación se repite al ser cuestionados por nivel de implicación con la compañía. Los boomers 9,07 puntos sobre 10, la generación X 8,68, los mileniales 8,38 y los zetas 7,51.
Intereses comunes
Pero no en todo se diferencian los empleados de generaciones distintas, hay un apartado del informe en el que coinciden. “Nos ha sorprendido que a nivel de los beneficios sociales más valorados están bastante igualados”, reconoce Viñas. Todos los entrevistados señalan que el beneficio que más valoran en una compañía es el de contar con una buena remuneración económica, seguido de la flexibilidad horaria y el teletrabajo. El estudio explica esta similitud en las preferencias por varios factores. “En primer lugar, la generalización del estado de bienestar ha creado un entorno en el que los trabajadores, independientemente de su edad, tienen expectativas similares. La cultura del teletrabajo y la flexibilidad horaria ha ganado relevancia en los últimos años, especialmente acelerada por la pandemia vivida. Han dejado de ser un lujo para convertirse en un estándar deseado. Por último, la presión del coste de vida, que ha aumentado considerablemente en los últimos años, ha forzado a todos los empleados a priorizar su estabilidad financiera, sin importar la generación a la que pertenezcan”.
Uno de los beneficios nombrados por los zetas, en sexto lugar, es el seguro médico y de salud mental. Un tema, este último, sobre el que también se ha preguntado para la elaboración del estudio. Según la encuesta realizada, el 61% de los entrevistados afirma haber sufrido ansiedad o depresión derivada de su trabajo. Cabe destacar que el 72% de los encuestados pertenecientes a la generación Z afirma haber sufrido alguno de estos problemas, frente al 49% de los encuestados pertenecientes a la generación de los baby boomers. “Esta diferencia significativa podría estar vinculada a la mayor concienciación por la salud mental entre las generaciones más jóvenes”, sostiene el informe.
A este respecto, Aguirre de Cárcer vuelve a resaltar el papel de las nuevas generaciones que han “enseñado” a las demás “a cuidar su salud, tanto del cuerpo como de la mente, cuando antes a lo que más importancia se le daba era a ganar dinero”. “Por ello, es importante que las empresas ofrezcan en sus paquetes de beneficios programas de bienestar, en los que cada vez más se incluyen sesiones de salud mental, que lejos de ser un tabú, como en generaciones anteriores, es una práctica día a día más común”, añade.
¿El fin de la inflación salarial?
En el informe hay un apartado dedicado a “la creciente tendencia de las contraofertas en el mercado laboral”. Se sostiene en el estudio que “es importante tener en cuenta que la burbuja de las contraofertas no es sostenible a largo plazo y está llegando a su fin. La inflación salarial no puede ser infinita y es previsible que en los próximos meses observemos una reducción de las contraofertas en el mercado laboral”. Por ello se prevé que las empresas se van a ver en la necesidad de establecer límites y evaluar cuidadosamente las contraofertas que ofrecen, considerando “tanto la sostenibilidad económica como la equidad interna”.
Ana Viñas corrobora esta previsión al señalar que “los trabajadores ya no están tan interesados en las contraofertas. Se cambian por proyectos, por lo que la parte económica seguirá pesando, pero no tanto”. Defiende que seguir aumentando los salarios pensando que así los empleados no se irán es una mentira. “Nos mentimos a nosotros mismos. Nos damos cuenta todos los días que por mucho que subamos salarios, al final la gente si no está a gusto con su jefe, no se siente valorada y reconocida, si no tiene equilibrio entre vida personal y profesional, da igual lo que le pagues, va a buscar una cosa mejor.