Limehome exhibe beneficio récord en España para desmarcarse de la quiebra de Sonder
Logró un millón de euros en 2024 y este año espera “un resultado mayor”. Prevé incorporar 1.700 habitaciones en los próximos cinco años
La quiebra de la estadounidense Sonder, hecha pública la pasada semana y que afectó al gigante hotelero Marriott, ha puesto en alerta al resto de grandes operadoras de apartamentos turísticos en Europa, como las alemanas Numa y Limehome o la finlandesa BobW, por la supuesta fragilidad de un modelo de negocio que combina un apalancamiento excesivamente elevado, impulsado por los grandes fondos de capital riesgo, con un crecimiento desmedido de la cartera de inmuebles. Todas levantaron cientos de millones de euros en distintas rondas de financiación (Sonder logró 640 millones, Numa 133 y Limehome 85) para desplegar en tiempo récord una colección de alojamientos que en los tres casos se acerca o supera en la actualidad las 10.000 unidades
Desde Limehome, sin embargo, marcan distancia con respecto a Sonder. “La primera gran diferencia es de tamaño: llegaron a tener 16.000 habitaciones, sin priorizar ubicaciones, con activos muy grandes, y entrando en el negocio de la restauración, disparando los costes operativos, y nosotros hemos llegado recientemente a 10.000 habitaciones, prácticamente limitándolas a ubicaciones céntricas, tamaños pequeños y sin servicios añadidos”, señala Ricardo Fernández, director general de Limehome en España, Portugal y Francia.
Frente al 32% de media de ingresos que paga a los propietarios, Sonder abonaba un 45%. Ese enfoque diferente del negocio provocó, según Fernández, que la plantilla de Sonder cuadruplicara a la de Limehome (300 personas en los 13 países donde opera gracias a la fuerte inversión en tecnología) y que las eficiencias de escala para ser rentables y los objetivos pactados con los accionistas se retrasaran.
El 80% del negocio global de Limehome procede de España y Alemania, donde ya tiene resultados positivos, al igual que en Austria. Con estos beneficios compensan por ahora las pérdidas que todavía registran en grandes mercados como Francia o Italia, donde aún están en plena fase de crecimiento y en los que tienen que ganar tamaño. Lo que no aclaran es si los mercados más rentables serán suficientes para financiar las economías de escala en dos países tan grandes o habrá que recurrir a nuevas rondas de financiación, lo que podría ser interpretado por los inversores como un signo de debilidad al igual que sucedió con Sonder.
En el caso de España, Limehome obtuvo en 2024 una cifra de negocio de 22 millones de euros y su primer beneficio neto, con un millón de euros. Para este ejercicio prevé un crecimiento sustancial de ambos indicadores, lo que constituirá un récord tanto de ingresos como de resultados. “Con el flujo de caja ya se van pagando los contratos de los nuevos activos. Ya estamos en economía de escala, lo que demuestra que el modelo no es erróneo”. De las 850 unidades operativas en 45 edificios (14 de ellos en Madrid) hay previstos sumar otras 1.700 en los próximos cinco años hasta alcanzar las 2.400. Y el objetivo que se marcan a más largo plazo es llegar a las 10.000 unidades.
Pero la principal diferencia que establecen con el caso de Sonder es la solvencia financiera y los márgenes con los que opera. “El margen de propiedad se acerca al 30% y el porcentaje de cobertura de los alquileres llega a 1,8 veces, lo que significa que los beneficios operativos de Limehome a nivel de propiedad cubren casi el doble de sus obligaciones de arrendamiento. Es un nivel que muy pocas compañías hoteleras alcanzan. Incluso en un escenario de contracción del mercado turístico y hotelero en los 13 países donde opera, Limehome se mantendría en una posición financiera muy sólida”.
Desde la firma alemana apuntan que el caso de Sonder obedece a un modelo de rápido crecimiento, “en el que se priorizó la expansión, el producto y el posicionamiento de marca por encima de la rentabilidad”. En paralelo firmaron un ambicioso contrato de franquicia con Marriott, la primera hotelera del mundo, que sirvió para incrementar sus ventas y sobre todo para elevar el precio medio por habitación vendida. “Lamentablemente, el giro estratégico hacia la rentabilidad llegó demasiado tarde. En el sector hotelero, ese cambio es complejo, largo y costoso, y Sonder no logró completarlo a tiempo”, concluyen.
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