El nuevo CFO es como una navaja suiza, su polivalencia da más valor al negocio

Los directores financieros buscan reinventarse tras los cambios que ha traído la pandemia y las aportaciones de las nuevas tecnologías. El reto es tener un conocimiento profundo de la empresa, anticiparse y desarrollar una visión estratégica

Como una navaja suiza multiusos. Capaz de hacer frente a todo tipo de situaciones y solucionar los problemas con sus múltiples herramientas. Y gracias sobre todo a su polivalencia. Así debe ser el perfil del nuevo director financiero que debe enfrentarse a una realidad que se ha dado la vuelta como un calcetín por culpa de la pandemia y también por la irrupción de las nuevas tecnologías.

De esta manera tan gráfica dibujaron la figura del nuevo director financiero los participantes en el encuentro Nuevos escenarios y retos del CFO, organizado por CincoDías en colaboración con Workday.

Al CFO se le pide que sepa de todo, esté en todo y que se anticipe a lo que va a ocurrir

Una imagen de una herramienta nacida en el siglo XIX, elegida por los responsables financieros de empresas nativas digitales del siglo XXI, para explicar las nuevas competencias que debe desempeñar el CFO en las empresas, es quizá un buen ejemplo de este territorio de frontera en el que se mueven estos profesionales.

Pero no deja de ser una buena analogía. Igual que la navaja puede tener más de 30 funciones, lo que se le pide hoy al CFO es parecido. Que esté en todos los frentes, que sepa de todo. Ese conocimiento, logrado por estar pegado al negocio, le permite desarrollar una visión estratégica con la que anticipará lo que va a pasar y que será muy apreciada por el CEO.

Emilio Ontiveros

“Una labor de relojería fina para sortear los riesgos del periodo de transición”

Emilio Ontiveros, presidente de Analistas Financieros Internacionales (Afi) y catedrático emérito de Economía de la Universidad Autónoma de Madrid, tiene claro que “hemos entrado en un periodo de transición hacia la definitiva recuperación económica”, pero a su vez, advierte de “una serie de riesgos a los que hay que estar atentos”. Son aquellos que están relacionados con los altos niveles de deuda existentes, tanto pública como privada, y en particular la de las empresas que tienen una calidad crediticia menor. Igualmente, con la situación de inestabilidad que atraviesan algunas economías emergentes. Y finalmente, otros que surgirán cuando los bancos centrales vayan abandonando los estímulos y la liquidez que han inyectado en el mercado, y que se pueden traducir en un alza de la inflación y de los tipos de interés.

Es en este contexto donde Ontiveros, que abrió de forma telemática el encuentro con una ponencia titulada Finanzas y riegos en el mundo pos-Covid, recomienda a los directores financieros de las compañías españolas “hacer un trabajo de relojería fina” y estar pendientes de “esos episodios de inestabilidad” derivados de lo que pueda hacer el binomio compuesto por los bancos centrales y los mercados financieros internacionales.

El profesor recuerda experiencias de anteriores crisis en las que “la adaptación de las empresas desde tipos de interés muy bajos hacia riesgos y volatilidades mayores y tipos más altos es algo que no todas hacen adecuadamente”.

Por eso su consejo es doble. Por una parte, “aprovechar todavía las oportunidades de acopio de liquidez” en este entorno de transición. Y por otra, “tener reflejos y cintura y estar preparados con herramientas de gestión de riesgos para afrontar estos episodios de inestabilidad”.

“El director financiero tiene que estar en todos los frentes. Meterse en todo para ver dónde están las palancas y ver cuándo apretar una u otra”, explica Amine Saoudi-Hassani, CFO de la compañía Freepik, un banco de imágenes que ofrece millones de recursos gráficos a particulares y empresas de todo el mundo, y que participó de forma telemática en el encuentro.

“La habilidad es estar en todos lados y tener un conocimiento profundo del negocio. Tienes que estar muy metido usando esos filos muy precisos de la navaja. El fin último es crear valor”, añade Quim Ibern, jefe de finanzas corporativas de Holaluz, la comercializadora de energía eléctrica cien por cien renovable, quien igualmente siguió el debate online.

El CFO tendrá que seguir sabiendo cuánto dinero hay en la caja o lo que se debe, pero ahora añadirá “la gestión, los procesos y una respuesta más rápida, por lo que tendrá que estar más cerca del negocio”, asegura Tomás Baylac, socio fundador y CFO de Opinno,

Visión estratégica

Colocarse en esa posición le confiere al CFO un lugar privilegiado desde el que desarrollar una visión estratégica de la compañía. “No hay nada en la organización como los departamentos financieros para entender qué efectos tienen para la empresa las decisiones de negocio o las cosas que están ocurriendo”, razona Joaquín Huesca, responsable financiero en Iberia de Workday.

Sin embargo no hay que quedarse aquí, sino dar un paso más allá. “La información financiera por sí misma ya no es suficiente. Tenemos que ser capaces de anticipar lo que va a pasar. Antes estaba para dar cuentas. Ahora tiene un papel más de asesor del comité de estrategia para ser capaz de prever las posibles necesidades e impactos de situaciones que se puedan tomar”, argumenta Huesca.

Los planes financieros han pasado de ser estáticos a dinámicos

Esa es la razón por la que los directores financieros están ya presentes en los comités de estrategia de las distintas empresas. “Confían mucho en nuestra visión y en que podamos dar una respuesta muy rápida. Trabajar en la incertidumbre y en este escenario cambiante, puede afectar muy fuertemente a las cuentas anuales”, explica Tomás Baylac. “Para nosotros el rol del CFO y el de la estrategia van de la mano”, confirma Quim Ibern. De hecho, en Holaluz, este comité está directamente bajo su responsabilidad.

En las reuniones de estrategia las decisiones que se toman y los planes que se elaboran han pasado de ser estáticos a dinámicos a causa de la pandemia del coronavirus. Como expone Saoudi-Hassani, “en estos tiempos es bueno tener varios escenarios. Un caso básico es tener uno más optimista y otro más ácido. Tenemos mucha incertidumbre de cara al futuro para ver cómo evolucionará la pandemia y la recuperación y es positivo contar con varias opciones”.

De manera similar se posiciona Huesca: “Tenemos que trabajar en planes de actuación básicamente dinámicos. Hay que estar preparados para rehacer mañana un escenario de planificación, porque algo ha ocurrido y tenemos que tomar decisiones para hacerle frente”.

Construir estos escenarios “iterativos y constantes, casi en tiempo real” como los denomina Ibern, de Opinno, es más sencillo actualmente gracias a la digitalización y a las nuevas tecnologías. “Es una oportunidad para reducir los tiempos, para que los financieros y sus equipos se dediquen más al análisis y encuentren nuevas vías de crecimiento”, comenta Saoudi-Hassani, de Freepik.

La comunicación, la herramienta más eficaz para gestionar el talento de la gente

Huesca, de Workday, pone el ejemplo del análisis del fraude. Antes se hacía de forma manual. Ahora y “mediante patrones y algoritmos convertimos el comportamiento de algunos clientes que cometen fraude en aprendizaje para identificarlo y evitarlo”.

Aun así, también a las empresas nativas digitales les queda aún mucho camino por recorrer. Muchos procesos, alrededor de un 50%, se siguen haciendo de forma manual.

El Covid, prueba de fuego

El impacto del coronavirus ha sido una prueba de fuego para los departamentos financieros. No solamente para estrenar nuevos escenarios nunca antes imaginados, como los cierres contables en remoto. También para una gestión eficaz del talento de las personas de las organizaciones a través fundamentalmente de la herramienta de la comunicación.

La incorporación de la tecnología ha permitido mejorar la lucha contra el fraude

Ha habido que responder a preguntas tan importantes como ¿la empresa va a aguantar?, ¿cómo será el día de mañana? o ¿qué va a pasar con los proveedores o con los clientes? Ha habido igualmente que hacer frente al miedo y a la incertidumbre que ha provocado esta crisis sanitaria y económica.

Una situación difícil ante la que Saoudi-Hassani recuerda que se ha reaccionado comunicando “de forma imprescindible desde el punto de vista financiero, con mucha transparencia para transmitir tranquilidad y fe en el futuro”. Y al responder, con los datos financieros en la mano, ¿qué liquidez hay? o ¿para cuánto tiempo da?, etcétera, se han gestionado con tranquilidad las expectativas de los empleados. “Este modo de comunicar creo que se va a quedar” cuando pase todo esto, dice el directivo de Freepik.

En términos parecidos se expresa Quim Ibern para presentar los retos a los que se han enfrentado en plena pandemia: “La gestión del talento y sobre todo de la motivación han sido desafíos importantes que nosotros hemos solucionado con la comunicación directa y constante, no solo con los trabajadores, sino también con los clientes. Y eso nos ha funcionado muy bien”.

En Opinno se ha mezclado el trabajo en remoto con momentos en los que los equipos se han reunido para sacar proyectos adelante. Y “aunque la idea es volver”, Baylac está seguro de que “esta modalidad híbrida” permanecerá después.

“Hay cosas que funcionan en remoto y las finanzas es una de ellas”, amplía Huesca. Claro que este proceso ha sido más sencillo porque todas son ejemplo de empresas digitales. “La comunicación y la gestión de la parte humana han sido relevantes, pero es verdad que aquellas que no habían adoptado este tipo de políticas, apoyadas en la tecnología lo han pasado peor en esta fase de adaptación”. No en vano el mundo “se dirige a un horizonte de digitalización donde las herramientas tecnológicas van a ser parte de su día a día”.

Eva Collado.Pablo Monge.

“Los empresas buscan nuevos perfiles con altas competencias emocionales”

En un proceso donde a los candidatos a CFO se les presuponen competencias financieras y tecnológicas, la empresa va a elegir al que sume a estas las emocionales. “Las empresas están buscando nuevo talento, y este está en las llamadas competencias blandas”, afirma Eva Collado, consultora estratégica de capital humano, conferenciante internacional y escritora. “Cómo negociamos, cómo nos enfrentamos a situaciones críticas o cómo asumimos nuestra responsabilidad. Estas son las razones por las que nos vamos a convertir en el talento elegido y nos van a pagar más”, explica Collado, que cerró el encuentro en una conversación con José Antonio Vega, director de CincoDías.

Hay más características para construir este nuevo perfil: “Personas con una huella digital potente; con una marca personal de referencia en su sector; con un mundo de relaciones construido a su alrededor y que pueda usar a su favor; con capacidades digitales y que sean captadoras de tendencias”, resume. Todas ellas son necesarias para “surfear esta ola del nuevo mercado” y diferenciarse del resto.

Ahora bien, para construir este nuevo perfil hay que tener en cuenta dos elementos: la reinvención y el deseo de aprender durante toda la vida.

Respecto al primero, Collado dice que “ya no es una opción, es una constante”, y recuerda que en la actualidad “las carreras son líquidas, los problemas son nuevos y nos movemos en un entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo”.

En cuanto al segundo, recomienda “hacer nuestros propios entornos personales de aprendizaje”. Consciente de que el actual sistema educativo no prepara a los profesionales en estas competencias y que los títulos tienen cada vez menos peso, apuesta por la “autoformación” y también por “convertirnos en agente de cambio, no esperar a que nos pidan, hagamos”, concluye.