Alberto Rodríguez-Toquero: “España no se entiende sin bares”

La cervecera acabó 2019 con una facturación de 1.400 millones de euros

Trabajó durante 17 años en Coca-Cola, donde llegó a ser director general en España. Desde 2006, Alberto Rodríguez-Toquero (Madrid, 1962), licenciado en Derecho y MBA por el IE, dirige Mahou San Miguel, una empresa familiar con la que pronto congenió. Lo explica argumentando que su experiencia en la citada multinacional estadounidense consistía en tener relación con embotelladoras del mismo corte familiar que la cervecera.

R. ¿Cómo están afrontando la crisis sanitaria en una compañía ligada a la hostelería?

R. Habíamos comenzado el año muy bien. Estábamos impresionados por lo bien que íbamos en enero y febrero, dos meses espectaculares, y pensábamos que íbamos a tener un gran año; pero llegó la pandemia y automáticamente tocó parar para ver cómo íbamos a abordar una situación llena de incertidumbre. La mayoría de la plantilla se fue a casa a trabajar, aunque nuestras fábricas siguieron trabajando. Es una situación que no habíamos vivido anteriormente, hemos tenido diferentes situaciones de crisis, pero esta es inédita.

R. En este caso, ¿dónde se pone el foco?

R. Lo primero es preservar la liquidez del negocio, asegurar la tesorería, que no se vayan los recursos. Lo segundo fue revisar la parte del negocio que continuaba abierto, ya que el 45% del volumen de las ventas es en supermercados, y eso siguió a un ritmo acelerado, por lo que había que reforzar los centros de producción de envasado, de latas, vidrio no retornable… El problema es que el canal de hostelería estuvo cerrado. Para nosotros lo prioritario fue preservar la salud de las personas que iban a los centros de trabajo, con distancia, mascarillas. Cuidamos a los empleados con un teléfono de asistencia médica, con asesoramiento con temas emocionales, planes con niños. Lo importante sigue siendo cuidar de las personas y mantener las condiciones de salud para todos. Eso nos ha llevado a gestionar el negocio con flexibilidad, poniendo el foco en el corto plazo sin descuidar la visión a largo plazo. Para ello es muy importante la interacción con los órganos de gobierno y con el equipo.

R. ¿Cómo se gestiona un equipo en un momento de crisis?

R. Haciendo ese esfuerzo, a pesar de estar lejos, por acercarte, por contar lo que hacíamos, por tranquilizar para seguir adelante, saber que hay que hacer sacrificios para continuar, ser cercano a pesar de la distancia. Pero también hemos estado pendientes de nuestros clientes, ayudándoles a superar el momento, con formación, ayudando con los ERTE. Cuando abrió la hostelería, les ayudamos suministrando terrazas y con otras iniciativas. El desempeño del verano fue menos malo de lo previsto, pero ese es el foco en corto, y nosotros somos una empresa con vocación de largo plazo.

R. ¿Qué previsión de caída de ventas tienen para este año?

R. Este será un mal año debido a la caída de la hostelería, que representa el 55% de las ventas. 2019 fue un gran año en cuanto a resultados, con 192,2 millones de resultado neto, que supuso un incremento del 12,8% con respecto al ejercicio anterior, pero este año será diferente.

R. España no es lo mismo con los bares cerrados.

R. Es una pena. España no se entiende sin los bares; todos tenemos vivencias ligadas a los bares, forman parte de nuestra vida, además de ser una parte del tejido económico de nuestro país: generan empleo, forman parte del PIB... Es triste que tengan esas restricciones. Nosotros los ayudamos con asesoramiento, además de prestarles ayuda económica. Les hemos puesto producto, que les facturará 75 millones de euros, hemos bajado los costes para que pudieran reiniciar el negocio. Ahora nuestro foco es cómo ayudarlos para acondicionar las terrazas con sombrillas, estufas, cerramientos, para que este otoño e invierno se pueda disfrutar de ellas. La hostelería es un negocio y una forma de vida, y una de las razones por las que nos visita tanta gente.

R. ¿Salud o economía?

R. Es difícil encontrar el punto exacto de dónde debe primar una u otra. Hay que encontrar el punto óptimo en esto que nos ha pillado de sorpresa y donde hay consecuencias que son las que son. Lo hecho, hecho está, y ahora debemos empeñarnos en el futuro. La incertidumbre nos va a acompañar y debemos esforzarnos por tomar decisiones y acertar en un entorno complicado. Hay que trabajar duro y acertar más que nunca para que de aquí salga la mejor versión de Mahou San Miguel. Se necesita ser mucho más flexibles, con mayor capacidad de adaptación al entorno y que sigamos teniendo la visión puesta en el largo plazo. No hay una varita mágica. En un entorno adverso, hay que trabajar mucho, ser autocríticos y ágiles. Tenemos que hacer cosas, probar, intentarlo. Nosotros estamos en una situación privilegiada, tenemos pulmón para aguantar.

R. En plena pandemia, ustedes han sacado nuevas categorías de bebidas, ¿no es arriesgado?

R. Hemos lanzado una nueva sidra, La Prohibida, nuestra primera cider, una categoría en la que no estábamos. También lanzamos una bebida que funciona muy bien en Estados Unidos y con la que somos pioneros en España, como es la categoría hard seltzer, con Glowy. Es una manera de ayudar a reactivar la economía, a generar más negocio para nuestros clientes. Creemos que es importante destacar el papel que desempeñamos en esa reactivación económica; mantenemos los puestos de trabajo y los salarios, y contribuimos de esta manera a que la empresa siga funcionando. Hay que hacer la vida lo más normal posible para preservar los puestos de trabajo.