Bernardo Calleja (Zardoya Otis): “Este año esperamos adquirir alguna compañía en Marruecos”

El nuevo presidente de Zardoya Otis explica que la empresa prevé entrar en otros negocios como las puertas y la accesibilidad

Bernardo Calleja, presidente de Zardoya Otis.Pablo Monge

Hay muchas cosas interesantes que contar, dice el presidente de Zardoya Otis, Bernardo Calleja, a CincoDías, al que recibe para dar su primera entrevista tras haber asumido el cargo en marzo, después de la salida de su antecesor, Mario Abajo.

Este gigante de los ascensores, “que es más viejo que el Estado italiano”, como señala Calleja, lleva operando desde 1853 y tiene tres plantas en España, con más de 5.300 empleados. La empresa, cuyo mayor accionista es United Technologies, posee un parque instalado en el país de 245.000 ascensores, cifra que el directivo espera ampliar hasta el cuarto de millón este año. Zardoya Otis en el primer trimestre de 2019 obtuvo un beneficio de 32,6 millones, un 3% menos que en el mismo periodo de 2018.

R. ¿Cuáles son los principales desafíos que debe afrontar la empresa en el corto y medio plazo?

R. El mayor reto que tenemos por delante es acelerar el plan de digitalización de la compañía. En desarrollo de producto hemos hecho un esfuerzo muy importante durante los últimos años. Nuestro principal reto es acelerar toda esa parte de digitalización. Lo que pretendemos es conectar los clientes, los ascensores y nuestra red de soporte técnico. Nos va a permitir mejorar la calidad de servicio, aumentar el grado de fidelización de los clientes y mejorar la eficiencia de nuestras operaciones.

R. ¿Cuánta inversión demandó el plan de inversión?

R. Es una cifra que no hemos dado. Si se mira el sector, somos la compañía más grande y la que más información da. Cuando nos molestamos en buscar información equivalente de nuestra competencia no la encontramos. Pero, por poner un ejemplo de la inversión, el año pasado le dimos un iphone a toda la red de técnicos que son más de 2.000 personas, que es aproximadamente dos millones solo en teléfonos.

R. El beneficio neto de la firma se redujo un 4,6% el año pasado, hasta los 145,7 millones. ¿A qué se debió esa reducción?

R. Hay dos causas fundamentales. Una es que subieron mucho más de lo que nosotros esperábamos los costes de materias primas. La otra parte es la inversión y el gasto que estamos haciendo en todo el proyecto de digitalización. Esas son las dos razones fundamentales.

R. ¿Prevén que sigan aumentado los costes de materias primas?

R. Esa evolución tan negativa que tuvo el año pasado no la esperamos en 2019. La verdad es que el año pasado nos sorprendió un poco, sobre todo en la segunda mitad del ejercicio.

R. ¿El aumento de las materias primas ha provocado que la empresa se replantee algún recorte de gastos?

R. Dependemos de la demanda. Si el sector de la construcción crece, nuestras fábricas crecerán. Hemos sufrido en algunos países a los que exportamos. Turquía, por ejemplo, tiene una situación económica muy complicada y la construcción allí ha disminuido prácticamente a la mitad. Luego tenemos mercados importantes como Italia, donde llevan tres trimestres con crecimientos del PIB negativos. El país está completamente estancado. Es muy importante toda la parte de flexibilidad organizativa. Es muy difícil que se pueda atender mercados que fluctúan con unas condiciones de trabajo que son siempre estables. Aun así, no ha habido ninguna reestructuración ni alteración de la plantilla en las fábricas. De hecho, este año hemos aumentado un 4% la plantilla en la compañía. Motivado fundamentalmente por necesidades en el área de montaje. Hemos creado una escuela de montadores.

R. ¿Qué le pide al nuevo Gobierno que salga de las urnas el 28 de abril en cuanto a política industrial?

R. Es importante que seamos conscientes de la relevancia que tiene el desarrollo tecnológico para todo el país y de la importancia de soportar la fabricación. La fabricación arrastra ingeniería y diseño. Cuando se pierde producción, se acaba yendo la parte de ingeniería y lo que se va, luego es difícil que vuelva. Hay dos batallas importantes. Primero, la del coste, que muchas veces no es un gasto de mano de obra, sino más bien un coste de eficiencia y de flexibilidad. Disponer de flexibilidad en las organizaciones industriales es fundamental. Porque no se puede prever cómo va a ser la demanda automáticamente, y en el supuesto de saber cómo será en los próximos meses, lo más posible es que no sea plana y tenga fluctuaciones. El país, además, ha cambiado mucho. En 2011 y 2012, exportábamos aproximadamente el 30% de la producción, ahora ese número es el 70%. Eso significa que se opera con mercados con necesidades muy distintas.

R. ¿Qué plan de inversión tiene la compañía para este año?

R. Tenemos dos patas de inversión. Primero invertimos en compras de otras compañías. Todo el mercado sabe que nosotros estamos permanentemente en posición de compra. Este año, por ejemplo, esperamos hacer alguna adquisición en Marruecos, algo que nunca hemos hecho. Tenemos dos o tres posibilidades. En su momento cuando compramos Enor, que fue una compañía con un valor de adquisición del entorno de los 150 millones de euros hicimos una ampliación de capital. Ahora mismo no tenemos nada en cartera de esas dimensiones. Estamos intentando desplazar el concepto de la compañía más hacia la movilidad, no solo hacia los ascensores. Por ejemplo, el año pasado compramos una compañía que se dedica a la accesibilidad. Tenemos otra que es la mayor empresa de servicios de puertas automáticas. Mantenemos 35.000 puertas en mantenimiento en España y estamos intentando diversificar el negocio, pero en nichos que son muy adyacentes con nuestro negocio base. Y por último, la inversión en activos fijos como la fábrica de San Sebastián y todo el plan de digitalización.

R. ¿Cuánta gente empleará esta factoría?

R. Mantendremos el empleo actual, es un lujo que podamos construir una fábrica nueva. Tenemos una que está en un edificio antiguo y está en un lugar que ha quedado absorbido por residencias. El nivel de inversión total de la fábrica será de unos 20 millones aproximadamente. Estará finalizada en un par de años.

R. ¿Cómo va a seguir la política de dividendos de la empresa?

R. Hemos distribuido más de mil millones en los últimos siete años de dividendos, que para una compañía de nuestras dimensiones es espectacular. Queremos seguir manteniendo la política de dividendos, que en los últimos años siempre ha sido aproximadamente repartir un pay out del 95%. No hay ninguna pretensión en cambiarla.

R. ¿Qué autocrítica hace la empresa respecto a la sentencia sobre competencia desleal?

R. Es un tema que viene ya de muy atrás, del 2012. Tenemos un programa de ética y cumplimiento muy fuerte dentro de la compañía. Realmente siempre hemos mostrado el máximo respeto por la competencia y por cualquiera que opera en el mercado. No es mi negocio hablar mal de otra gente. En este caso, fueron actuaciones puntuales que no tienen nada que ver con la política de la compañía. Te duele porque no tiene nada que ver con la política de la empresa como tal. Y si se entra en los detalles, la sentencia fue muy rigurosa, con una valoración económica excesiva [La multa que le impuso la Comisión Nacional de Competencia en 2013 fue de 2.845.362 euros].