Inés Juste: “El sector farma reclama mayor certidumbre legislativa y jurídica”

Ostenta el cargo desde 2011

Apuesta por las fortalezas de la empresa familiar en un mercado global

Grupo Juste

Pertenece a la cuarta generación del grupo químico-farmacéutico Juste, fundado en 1922. Inés Juste (Madrid, 1974), asumió la presidencia de la compañía familiar en 2011. Desde entonces, ha encarado un proceso de renovación corporativa y de negocio, dirigiendo a la empresa hacia la especialización en medios de contraste radiológico. Hace un año, Juste vendió al grupo Chemo su división de farma, dedicada a los productos de prescripción farmacéuticos. Un paso más en su camino hacia la especialización.

¿A qué obedece esta reorganización y cambio de rumbo?

En estos últimos 10 años hemos reorganizado las distintas unidades de negocio para incrementar la rentabilidad y tener mayor presencia fuera de España, así como ganar masa crítica en la parte industrial. Nos hemos enfocado en el negocio químico, que creemos que es el más rentable y donde más autonomía vamos a tener. El objetivo es convertirnos en un jugador global en el desarrollo y fabricación de materias primas farmacéuticas para medios de contraste radiológicos, que básicamente es aquello que se bebe o te inyectan antes de una prueba radiológica para potenciar la imagen y que el médico pueda hacer un mejor diagnóstico de la patología. Son pocas las compañías que trabajan estos productos a nivel internacional.

¿Es complicado abrirse hueco en el sector?

En el sector farma estábamos evolucionando hacia un modelo de negocio en el que no íbamos a conseguir un retorno de inversión, porque estaba basado en licencias de productos a terceros, y teníamos pocos propios. Teníamos una venta a hospitales relativamente elevada y hemos sufrido mucho la deuda hospitalaria y la demora de pagos, al igual que los reales decretos de bajada de precio de medicamentos bajo patente. En el negocio químico buscamos tener más autonomía, sin estar al tanto de la regulación y el vaivén de precios de España.

En el negocio químico buscamos tener mayor autonomía

 

¿En qué mercado esperan encontrar lo que buscan?

Estamos pendientes de una operación en Asia que nos aporte masa industrial y competitividad en costes, para apostar por el I+D en productos y mejorar en eficiencia. Hemos hecho un estudio de mercado amplio y creemos que Asia Pacífico es la región que más va a crecer en este nicho. En China hemos encontrado a un par de empresas que podrían encajar con esta visión.

¿Diría que en España hay obstáculos?

Diría que hay incertidumbre. El negocio está muy regulado por la comunidad autónoma, por el Estado español y por Bruselas. En todos los ámbitos, tanto en producto como en lo relativo al medio ambiente, la seguridad o la salud. Es una barrera de entrada a otros agentes, pero también un reto. Lo que reclama el sector es una mayor certidumbre a nivel jurídico y legislativo. Trabajamos a largo plazo, y necesitamos una certidumbre legislativa, saber qué va a venir. En algunos países europeos hay una avalancha legislativa que impide ser lo suficientemente competitivo. Necesitamos saber cómo se va a legislar en futuros años, y así poder adaptar la empresa a los cambios.

Hoy se habla mucho del concepto fábrica 4.0. ¿Qué alcance tiene esta transformación en su sector?

En este punto también influye mucho la regulación, porque cualquier cambio que hagamos en los procesos afecta a nivel regulatorio. A día de hoy, nuestro proceso de transformación es todavía lento, por los pasos que tenemos que dar y la adecuación que hay que hacer en muchas fases de nuestra labor. Por ejemplo, muchas etapas de nuestro trabajo todavía son manuales. Estamos en ello, en automatizar partes del proceso y ver el retorno de la inversión.

En algunos países, la avalancha legislativa impide ser competitivos

 

En Grupo Juste dan mucha importancia a la I+D+i. ¿Cuánto se destina a esta tarea?

Aproximadamente el 5% de la facturación. Y facturamos cerca de 30 millones de euros. El I+D+i es algo fundamental para una empresa como la nuestra. No solo para desarrollar nuevos productos, sino para mejorar en procesos y en eficiencia. Creo que en nuestro sector somos un ejemplo en España, en lo relativo a la colaboración público-privada con entidades y universidades.

La brecha de género en las ramas científicas y técnicas, así como la desigualdad en la empresa, está más en boca que nunca. ¿Cómo afrontan esta situación?

Nuestro caso es diferente porque nos movemos en carreras como Farmacia y Química, la primera de ellas eminentemente femenina. Nos hemos dado cuenta de que el problema no es llegar a cursar un grado universitario, sino poder desarrollar una carrera laboral a medio o largo plazo, sobre todo cuando llega el debate de ser madre. El avance de la mujer en los últimos años ha sido muy fuerte, pero la presencia en la alta dirección es escasa todavía. Quizá debemos cambiar nuestro debate, y no centrarlo tanto en cuotas y género, sino animar a las compañías a contar con el mejor talento y dar las mismas oportunidades, independientemente de si una es mujer u hombre. Yo entiendo que hablemos de cuotas, pero el debate es mucho más profundo.

Entiendo que se hable de cuotas, pero del debate es más profundo

 

En comparación con otros países, el sector farma español no tiene gran peso. ¿A qué se debe?

No se ha creído mucho en la industria. Ahora se habla de ella, del horizonte 2030, de fortalecer el sector, que aporta una clara ventaja competitiva en cuestión de sueldos, de género, de contratos y de temporalidad, frente al sector servicios. Yo creo que la falta de demora en los pagos, la inseguridad jurídica y no saber cómo puede afectar un real decreto, han influido mucho a la hora de no contar con un sector farma más fuerte.

Quieren ser un jugador global siendo un grupo familiar. Es una apuesta fuerte.

Sí, pero las empresas familiares tenemos muchas fortalezas. La misión a largo plazo es una de ellas, porque siempre tenemos la vista en el horizonte, con la conciencia de dejar el mejor legado posible a la siguiente generación. Además, cuidamos mucho a nuestros empleados. Esas son nuestras principales fortalezas. Aunque también tenemos retos, como saber gestionar la compañía, por un lado, y los sentimientos, por otro. Así como crecer después de los años de crisis. Eso nos puede llevar a tomar decisiones que nos obliguen a salir de la zona de confort, a abrir parte del capital a un tercero, pero sin perder la esencia de la empresa familiar. Y eso no siempre es fácil.

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