Javier Liedo: “Fabricamos la mejor televisión del mundo”

Entró en la firma de lujo audiovisual danesa en 2014. Hoy asegura que no concibe su futuro laboral fuera de la compañía, que le ha enganchado por sus valores y política de recursos humanos

Lujo
Javier Liedo, director de Bang & Olufsen.

Trabaja desde hace 15 años en la familia danesa de Bang & Olufsen. Así lo considera Javier Liedo (Zamora, 1972), que destaca como una de las ventajas de trabajar en esta compañía nórdica de diseño de productos audiovisuales, la importancia que se le concede a la conciliación personal. De hecho, él solo visita su despacho una vez a la semana. El resto del tiempo, este ejecutivo que trabajó anteriormente para Ford, Hertz y en una primera etapa para una aseguradora, lo reparte entre su domicilio familiar en Santander y viajar por la península ibérica, atendiendo a los distribuidores de la firma de lujo. Bang &Olufsen cotiza en la Bolsa de Copenhague, es propiedad del inversor chino Jian Hong Qi, con el 20,7% del capital, y del fondo de pensiones danés ATP, que controla el 12,9%, tuvo una facturación de 230,78 millones de euros el pasado ejercicio, un 3,26 más que en 2016; y 166,17 millones en la división de Play, un 27,45% más; a la vez que da empleo a 800 personas.

¿Es una ventaja no estar sometido a la dictadura del despacho y tener flexibilidad?

Esto tiene que ver con la cultura danesa, con el tipo de trabajo que hacemos, con la política de recursos humanos deslocalizada, lo que no permite atender el trabajo, mantener reuniones por videoconferencias y poder conciliar la vida familiar. Esta fórmula hace que no tengas un horario fijo, ese es el lado oscuro, que no desconectas nunca. Trabajas todos los días, incluidos los domingos, pero a cambio tienes la satisfacción de poder conciliar, ya que dispones de tu tiempo.

¿Qué le hizo cambiar el sector del retail por el del lujo?

Cuando fiché por Bang & Olufsen, entré para unos tres o cuatro años y no sé que tiene, pero te llena mucho. Es una firma con valores, inculcados en su ADN desde su fundación en 1925, sobre todo en cuanto a la forma de elaborar el producto, con un proceso artesanal en la manera de tratar la madera, el aluminio, en la forma de distribuirlo. Me ha cambiado la vida, y es difícil que salga de aquí. Yo soy de los directivos jóvenes, pero convivimos con otros ejecutivos con más experiencia, y esto es muy enriquecedor.

Los momentos de crisis fueron duros para ustedes, ¿cómo han sorteado este momento?

A pesar de la crisis y de una situación financiera complicada, ya que estuvimos en bancarrota, hemos salido adelante. La marca forma parte de la identidad danesa. De hecho, hasta la reina felicita a los empleados de la fábrica, es una empresa muy particular, llena de historia. Por un lado, vivimos la crisis financiera de Europa, y por otro, una crisis interna debido al cambio tecnológico, debido a lo rápido que va la tecnología y a la velocidad que va todo hoy.

¿Qué crisis fue más grave?

La interna, porque dependía de nuestra capacidad para adaptarnos a los nuevos tiempos. Los grandes fabricantes sacaban al mercado 20 millones de televisiones, y nosotros, 30.000, un volumen pequeño, además de no tener precios competitivos. No podíamos ofrecer productos de última tecnología y no teníamos una estrategia que correspondiera al momento que estábamos viviendo.

¿Qué medidas adoptaron?

Tuvimos que hacer una reducción drástica de los costes, y analizar qué productos queríamos tener en el futuro. Se realizó un plan estratégico, en el que además de contemplar esa reducción de costes, se aplicaran procesos para ser más competitivos. De esta manera, hicimos una alianza estratégica con LG, que nos permitiera tener la mejor pantalla Oled, y nosotros le añadimos lo mejor sabemos hacer, el sonido de más calidad, además de que se pudiera personalizar cada televisión. Por tanto, agilizamos los procesos, dejando de fabricar televisores y nos hemos centrado en la distribución. Ahora somos más pequeños, más ágiles y más rentables.

¿Qué supone el mercado español para la firma?

Hace diez años se encontraba entre los cinco primeros mercados a nivel mundial. Ahora nos encontramos en la franja de la mitad hacia abajo. Durante la crisis hemos caído un 65%, y hemos tenido que cerrar un porcentaje importante de la distribución. También nos planteamos qué tipo de distribución queríamos tener. No queríamos crecer en puntos de venta sino en la calidad del vendedor. No trabajamos con franquicias, sino con distribuidores exclusivos, que gestionan diferentes puntos de venta, y que sean rentables, además de que aprovechen todas las sinergias. Lo denominamos clústers, y en eso estamos trabajando, ya que forma parte de nuestro plan estratégico. Apostamos por distribuidores profesionales con distintos puntos de venta.

¿Cuáles son esos puntos de venta fuertes del mercado español?

El mercado está centrado en Madrid, Barcelona, Lisboa, Marbella y Palma de Mallorca. Queremos implementar un escenario para los dos próximos años con 12 o 14 distribuidores con un número de tiendas que no supere los 35 locales.

¿La crisis soberanista de Cataluña les está afectando a las ventas?

En Barcelona tenemos tres tiendas, que suponen el 35%de las ventas, pero nuestro cliente es internacional, por lo que no prevemos un gran impacto. El mercado portugués, en el que tenemos cuatro tiendas y en el que esperamos abrir más, está creciendo y ya supone un 10% de la facturación.

¿Qué demanda el cliente hoy día a una firma de aparatos audiovisuales?

Quieren tener la tecnología más avanzada, con diseño y un gran sonido, y en eso nosotros somos los mejores, tenemos patentes. Fabricamos la mejor televisión del mundo.

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