Fundador de startup: cuídese del exceso de protagonismo

Querer acaparar todo lo relativo a la empresa no es una buena idea El papel del fundador dejará de ser imprescindible si no sabe adaptarse a su crecimiento

Travis Kalanick, fundador y ex consejero delegado de Uber.Reuters

Las grandes empresas tecnológicas estadounidenses, tanto las de mayor solera como las más incipientes, han labrado su éxito gracias a, por un lado, a sus innovadoras ideas de negocio y por otro, a las carismáticas personalidades de sus fundadores. Bill Gates, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Sergey Brin y Larry Page... Personas que, gracias a su visión, dieron forma a negocios de éxito y que, llegado el momento, han ido adaptando su papel.

De los grandes genios tecnológicos, el ejemplo del difunto Steve Jobs, fundador de Apple, es una de las excepciones. Jobs fue despedido en 1985 de la empresa que había creado por sus luchas de poder con la junta directiva. Doce años después volvió a ella. Un caso más reciente ha sido el del fundador y ex consejero delegado de Uber, Travis Kalanick. Este renunció hace un mes a su puesto, una decisión con la que se anticipó a la del consejo de administración, que también era favorable a su salida. Su gestión personalista, que había dejado un reguero de problemas legales, y sus malas relaciones con inversores, directivos y trabajadores de la empresa generaron una situación insostenible, siendo además la única cara visible de la compañía. El peso de una empresa valorada en 50.000 millones de dólares caía sobre sus hombros, y no estaba dispuesto a que fuese de otra manera.

Un caso que pone de relieve que ni siquiera el fundador de una gran empresa tecnológica tiene su puesto asegurado. Tampoco en EE UU, donde esta figura es casi sagrada en la cultura empresarial. “Allí tiene una gran importancia. El fundador es el alma, el visionario de la compañía, el que siempre tiene una mirada a largo plazo”, afirma Eneko Knörr, inversor y fundador de Hostalia o Ludei, quien constata un debate habitual entre inversores: seguir apostando por los fundadores o contratar a un ejecutivo externo y profesional que lleve la compañía a una nueva fase. “El consejero delegado profesional se dedica a maximizar ingresos y a mirar cada euro, recortando para ello costes en, por ejemplo, innovación. El fundador no está pendiente de la respuesta de la Bolsa o de los accionistas, sino que lo que quiere es que su empresa sea líder mundial en su ámbito”, explica.

Pero cuando la compañía alcanza un tamaño mayor, el fundador debe estar preparado para que terceras personas se unan a su proyecto: nuevos empleados, directivos e inversores que también van a querer aportar su visión. Mejor asumirlo que llevarse la sorpresa. “Cuando una startup empieza a crecer, el criterio del inversor no se basa en resultados, sino en la capacidad que ha demostrado el creador. Cuando empieza a avanzar en serio, el criterio de evaluación da un giro radical y se empiezan a tener en cuenta los resultados y la credibilidad del emprendedor”, describe Christian Rodríguez, fundador de ByHours.com y autor del libro Despegar (Profit). Ahí, el fundador empieza a luchar por colmar las expectativas de los inversores y las teorías deben traducirse en hechos.

Comienza una presión que, en estos casos, se acentúa:“Es muy difícil no que un fundador no se lleve el progreso de la empresa al lado personal. Desde que la funda lleva esa presión a cuestas. Al final acaba desgastado y el criterio que acaba teniendo se ve afectado”, explica. Simon Dolan, profesor del departamento de Dirección de Recursos Humanos en Esade, cree que “la gente con visión suele adolecer de una competencia: la inteligencia emocional. Cuando el equipo es pequeño, el respeto al fundador se mantiene intacto. Cuando la cosa se convierte en algo gigante, la falta de autoestima y el miedo a otros miembros de la organización va a ser alto. El fundador tiene el complejo de decir: “Yo empecé y todo lo que hago es lo correcto”, apunta.

Saber elegir y delegar

El ego, el exceso de protagonismo, son elementos que, a largo plazo, jugarán en contra del fundador, ya que le impedirá llegar a la conclusión de que debe escuchar a los inversores y delegar competencias en otros directivos de primer rango. La relación con quienes aportan dinero es crucial, y suele ser un vivero de conflictos. “El fundador debe tener claro que el día que entra un inversor, la compañía ya no es solo suya”, señala Christian Rodríguez, quien añade que este, además, “debe ser alguien afín a tu proyecto, a tu estilo de gestión, a tu forma de comunicar... a todo. Y hay que ser transparente con él. Si se es así desde el principio, la relación será fluida y positiva”. 

En cuanto a la delegación de responsabilidades, Simon Dolan reconoce como un problema “querer mandar en todo. Debe tener intermediarios, colaboradores de confianza... Y no es fácil hacerlo”. De nuevo, el ego, uno de los “peores enemigos que tenemos los fundadores. Es difícil ser tan racional como para tomar decisiones que no estén influenciadas por él, sobre todo si lideras una empresa que es número uno. Te codeas a los máximos niveles financieros y políticos y crees que puedes estar por encima de todo”, describe Christian Rodríguez, quien recomienda, llegado ese momento, hacer una reflexión: “Si te has rodeado de los mejores, debes analizar en qué lugar de la compañía tu visión puede seguir siendo importante, sin ser un freno para su desarrollo”.

El rol de los grandes fundadores

El presidente y consejero delegado de Amazon, Jeff Bezos, fundó la compañía en 1994. Él es el líder de la compañía, su imagen pública, quien fija su cultura y los objetivos de su continua transformación. Él es Amazon. Aun así, se ha rodeado de un equipo sólido desde hace años. Su vicepresidente financiero lleva en la empresa desde 2002; el responsable de desarrollo de negocio lo es desde 2006. No hay ningún primer ejecutivo con menos de 10 años en ella.

Al igual que ocurre en Amazon con Bezos, Mark Zuckerbeg sigue marcando el paso en Facebook. Es su presidente y consejero delegado, quien marca su futuro, y también ha sabido rodearse de un sólido equipo directivo. En 2008, en pleno crecimiento de la empresa, contrató a Sheryl Sandberg, procedente de Google, como su número dos. Entonces dijo que lo hacía “para subir un peldaño más”. También cuenta con un responsable financiero, otro tecnológico y uno de producto.