Adiós a los cuellos de botella
CMG Consultores aplica una forma diferente y novedosa de posicionar, dimensionar y gestionar el inventario de una empresa
Es uno de los problemas que más temen los empresarios: los cuellos de botella, es decir, cuando una fase del proceso productivo es más lenta que las demás y eso ralentiza la producción general. De ahí la importancia de lo que hacen en CMG Consultores.
Esta empresa, con sede en Madrid y A Coruña, nació hace más de un cuarto de siglo con el objetivo de aplicar en el día a día de las empresas La teoría de las limitaciones de Eliyahu M. Goldratt, un físico israelí que desarrolló un método para identificar y eliminar los cuellos de botella dentro de los sistemas de producción en grandes empresas.
Así, Manuel Rodríguez Méndez y Manuel Castro Hermida, fundadores de la firma y únicos consultores europeos formados en la Academy de IA. Goldratt Institute en New Haven (USA), llevan 25 años trabajando para algunas de las mayores empresas españolas (centrales nucleares de Almaraz y Trillo, Michelin, Iberia Mantenimiento, OHL, Amper, Heineken, Televés, Iberdrola, Aena, Fagor, Talgo…).
El objetivo de la consultora es favorecer la cuenta de resultados de las compañías
Sin embargo, hace cuatro años añadieron a sus servicios una innovadora metodología de trabajo: el Demand driven MRP, “una forma diferente y novedosa de posicionar, dimensionar y gestionar el inventario. Este método permite a las empresas desarrollar una producción alineada con la demanda real del mercado, aumentando así el nivel de servicio. Esto facilita una mejor y más rápida toma de decisiones a las empresas, tanto a nivel de planificación como de ejecución, explica Rodríguez Méndez.
La constante es siempre la búsqueda de flow (velocidad) para sus clientes. “Entendemos que, si se mueve el material más rápidamente o se hacen los proyectos a mayor velocidad, se va a conseguir antes el beneficio. Además de rotar más el inventario, y no tener obsoletos, se podrán hacer más proyectos con la misma gente. Por ello, si quiero velocidad, tengo que tener una mejor sincronización de todos los integrantes de la cadena o proyecto. No puedo dejar que cada elemento de la cadena trabaje por su cuenta”, continúa Rodríguez.
Pasos del proceso
Lo primero que hacen en CMG Consultores, cuando comienzan a trabajar con un nuevo cliente, es entender su escenario y qué necesita (lanzamiento de nuevos productos al mercado, ingeniería de pedido bajo fabricación, distribución de productos, etc.) y les dejan muy claro que, “en cualquier proyecto en el que nos involucremos, tenemos un objetivo muy claro: incidir en su cuenta de resultados”.
Después de las reuniones con la dirección de la compañía, los consultores de CMG tienen que dar un siguiente paso: convencer a los distintos niveles de la empresa de la necesidad de cambiar ciertas cosas para mejorar.
“Al final, lo que hacemos en la organización es cambiar las reglas de gestión, algo que no siempre resulta fácil. Hay que convertir esas nuevas reglas en procesos e instrucciones claras, las cuales deben ser automatizados, sí o sí, por todos los niveles de la compañía”.
Aumentar en más de un 30% la capacidad productiva o el porcentaje de entrega de productos en fecha desde el 50 al 95% son algunos de sus logros
El último paso, continúa el responsable de la consultora, “cuando el nuevo sistema está implantado de una forma robusta, es instalar un software que monitorice que todo se sigue haciendo correctamente, incluso cuando tú ya te has marchado”.
Además, para que no haya problemas de interpretación, cada idea o acción que se tome tiene que tener su para qué (estrategia) y su cómo (táctica). “Todo eso lo dejamos muy claro al construir con la empresa la solución, para que la gente entienda el porqué, para qué y cómo de las acciones. Trabajando así, en el plazo de aproximadamente un mes, ya tiene que haber claras evidencias de mejora. Si no mejoras en ese plazo, tampoco lo vas a conseguir en tres años”.
Aplicando sus metodologías de trabajo, CMG Consultores ha conseguido hitos tales como aumentar el porcentaje de entrega de productos en fecha desde el 50 al 95%; reducir el plazo medio de finalización de un proyecto entre el 20 y 25%; reducir retrasos acumulados en hasta un 50% de tiempo; o aumentar en más de un 30% la capacidad productiva, según sus propios datos. O pasar, después de cuatro meses de implantación de las reglas, procesos y herramienta, de 10 proyectos completados al mes a más de 20.