Alexander Wit: “En Lladró buscamos que el peso de la figura baje”
El rediseño de la tradicional escultura es uno de los retos que se fijan sus nuevos propietarios
A pesar de que por sus venas corre sangre chilena y holandesa, Alexander Wit (Santiago de Chile, 1974) se va a hacer cargo de una de las enseñas que han llevado el made in Spain por todo el mundo: Lladró. Junto a su socio barcelonés Jordi Bricio, dirige el fondo de inversión PHI Industrial, especialista en hacerse cargo de empresas con problemas y reflotarlas. Una tónica para la compañía valenciana en los últimos años, que ha visto cómo las disputas familiares se traducían en números rojos. Wit, MBA por Harvard y con experiencia como consultor en Deloitte y en los fondos Dooyoo y Arques Iberia, asegura que mantiene una "excelente relación" con los antiguos dueños, que serán sus caseros al mantener el negocio inmobiliario. Afirma que no le inquietan las futuras tribulaciones de la familia que estuvieron a punto de hacer añicos el llamado imperio de la porcelana.
Pregunta. Llevan apenas un mes a los mandos de Lladró, ¿en qué situación se han encontrado la compañía?
Respuesta. Lladró está en la situación que esperábamos y sabíamos. Es una empresa con una historia muy potente y una marca muy fuerte. Pero con una necesidad de una gestión más activa y más cercana para darle un giro a esta nueva fase que queremos emprender. El año pasado se realizó un ERE bastante fuerte, por lo cual la empresa está relativamente estable desde el punto de vista financiero. Estos proyectos de saneamiento y de transformación siempre tardan, así que no tengo números que pueda aportar ahora de cómo está este año o cómo estará el próximo.
P. ¿Cuáles son los problemas que tratará de solventar la futura Lladró para volver al camino de la rentabilidad?
R. Hay dos áreas principales donde caben posibles mejoras. Una, es un proceso de creatividad y de impulso de piezas más modernas que pide el mercado para atraer a un público más joven. Esto depende del país. En Asia, la figura clásica todavía vende muy bien, pero no en mercados como EE UU o Europa. Ahí hay un trabajo muy importante para asegurarse de que los productos estén en línea con lo que está pidiendo el mercado. Eso supone tanto percepción del mercado sobre las tendencias como, internamente, de captar esa información para saber cómo llevarla al arte que hagamos. Y la segunda pata, en la que ya empezó la familia con bastante éxito en algunas categorías, es que Lladró sea una marca de lujo de porcelana. El objetivo es que en cinco años, cuando a alguien le pregunten qué es Lladró, diga que es una empresa de lujo de porcelana, más que una categoría concreta. Está la iluminación, la figura, la joyería. Y de ahí podemos desarrollar varios productos más que actualmente se han empezado, pero no se han terminado de impulsar. Esas son las dos patas principales, por un lado el proceso creativo e impulsar secciones nuevas. Con el tiempo, buscamos que el peso de la figura baje sobre otras categorías.
P. ¿Supone esto que dejarán de fabricar figuras de porcelana a largo plazo?
R. No. Al contrario, es una de las patas clave de esa transversalidad. El origen y la base de la compañía es la figura y eso no va a cambiar. La figura es una pieza absolutamente clave porque en este momento es el motor de las ventas de la empresa. Hay muchas categorías con potencial de I+D de cara a la venta y son las que queremos impulsar. Por ejemplo, la producción de velas y fragancias del hogar y también todo lo relativo al tableware [adornos de mesa] y a los jarrones.
P. Y en cuanto al cambio de estilo de las esculturas, ¿en qué se concreta esta transformación?
R. Llevamos muy poco tiempo para que pueda adelantar nada con respecto a nuevos lanzamientos. Lo importante es que mantengamos el ADN de Lladró como empresa de lujo, porcelana y arte. Esas cualidades no se pueden perder. Los nuevos productos deben tener ese ADN porque es lo que nos asegura la posición de marca.
P. Hablaba antes de un horizonte temporal de cinco años, ¿es ese el límite que han establecido para que Lladró sea rentable?
R. No. La rentabilidad tiene que venir mucho antes. Aquí estamos hablando de la percepción de la marca en el mercado. Generalmente, cuando compramos empresas en situaciones difíciles tardamos un par de años hasta que tienen rentabilidad. Pero cada caso es diferente. No tenemos un plazo fijo para Lladró. Tenemos un compromiso en esta empresa, como con todas las participadas, de generar valor a largo plazo. Tarde lo que tarde, allí estaremos. Creemos que es una gran compañía y tenemos la oportunidad de posicionar a Lladró donde siempre ha estado.
P. Y en el caso de que sus planes no tengan el efecto deseado, ¿cierran la puerta a una venta o a una posible división de la compañía?
R. Acabamos de entrar y no pensamos en eso. Tenemos tanto trabajo por delante que nuestra única obsesión ahora es ponernos a trabajar y empezar esta transformación. El resto está completamente fuera del radar.
P. En los últimos años la familia ha ejecutado sucesivos ERE que han reducido la plantilla de 2.600 a 700 trabajadores en una década. ¿Se plantean nuevos recortes de personal?
R. Bueno, la clave es cuándo. La vida de las empresas es larga. Nosotros no hemos planeado nada aparte de lo que realizó la empresa el año pasado, de lo que todavía hay cosas pendientes. Pero no hay ninguna acción adicional prevista.
P. Y en cuanto a la dirección, ¿han nombrado ya a los nuevos gestores? ¿Habrá algún Lladró entre ellos?
R. No. El director general antiguo se ha ido con la familia y de momento no hemos nombrado uno nuevo. En este momento, no hay miembros de la familia Lladró y no prevemos que cambie.
India, México y Rusia: nuevos objetivos
No es casual que Alexander Wit y Jordi Bricio estrenasen su periodo al frente de Lladró con una visita por las delegaciones de la marca en el extranjero. Entre ellas, empezaron por las asiáticas. Y es que ya en la nota de prensa en la que anunciaron la adquisición de la compañía, establecieron la expansión por el extranjero como uno de sus próximos objetivos.Wit explica que esperarán para iniciar la búsqueda de nuevos mercados a una hipotética segunda fase. “Una vez que hayamos conseguido esa transversalidad y la empresa esté donde queremos llevarla, pues el paso próximo es el crecimiento. Ahí vamos a ser muy ambiciosos”, asegura.Por tanto, el calendario de PHI Industrial pasa por alcanzar primero el crecimiento. Después, evaluarán en qué países requieren de una mayor presencia local o deben aumentar la distribución por canal directo. A largo plazo, el responsable del fondo reconoce que el objetivo es incrementar el número de puntos de venta.Por lo pronto, Wit sitúa el mercado del sureste asiático como el que les ofrece mayores posibilidades de expansión. En concreto, opina que deberían impulsar su presencia en India. En América, sitúa México como el mercado que les ofrece más posibilidades. Y ya en Europa, el socio ejecutivo de PHI Industrial centra su visión en los países del Este. Sobre todo, en el que es un filón para el mercado del lujo mundial: Rusia.
