Tribuna

La pasión del accionista

El principal reto del CEO es mantener o renovar la ilusión por la que, en gran medida, ocupó su puesto

Si algo quieren ver los accionistas y presidentes no ejecutivos de sus máximos directivos es que sean apasionados, que sientan la camiseta, que muestren orgullo de afiliación a la organización que representan y que busquen constantemente superarse para mejorar los resultados de la compañía. Las capacidades de gestión en el CEO se presuponen. Su principal reto es mantener o renovar esa ilusión por la que, en gran medida, ocupó su puesto.

Muchos directivos se preocupan por presentar buenos documentos al consejo, cumplir con los objetivos, dar buena impresión, mostrar buen manejo de los detalles, aportar conocimiento sectorial y de mercado o desarrollar equipos sólidos. Los ejecutivos saben que todo lo anterior es condición necesaria pero que todo puede desvanecerse si no transmiten suficiente pasión y fuerza en sus discursos y actuaciones.

Los consejos de administración se han vuelto más complejos, más diversos, más impredecibles, más profesionales y menos paternalistas. A los accionistas tradicionales o miembros de la familia propietaria se les han unido consejeros independientes o asesores que aportan visiones dispares. Ante esta situación, el CEO tiene que analizar muy bien las diferentes claves del partido. Por un lado, la cancha. Conocer las inquietudes y el perfil de cada uno de los consejeros ayudará al CEO a adaptar su discurso, sus respuestas y sus gestos. Existen accionistas o consejeros paternalistas, exhaustivos con los números, agresivos, ambiciosos o detallistas; y cada uno de ellos tendrá expectativas diferentes respecto al desempeño del CEO.

Normalmente hay entre tres y seis momentos clave al año. Estos hitos o partidos en el calendario son los días del consejo donde los accionistas pulsan la temperatura de la organización. En muchas compañías, los días previos son de gran tensión, pero si las semanas previas al consejo se tiene un trabajo dramáticamente superior al resto del año, algo no va bien. Es necesario mantener una tensión constante, natural y llevadera para la organización que permita llegar en plena forma a los días del consejo y ganar. No hay que olvidar que se juega como se entrena.

"Los consejos de administración se han vuelto más complejos, más diversos, más impredecibles, más profesionales y menos paternalistas"

Otra clave es la alineación. El equipo que acude al consejo tiene que estar compuesto por perfiles complementarios, personas con ganas de retar, proactivas y que muestren la misma ilusión y sentimiento de pertenencia que el CEO. No es apropiado llegar sin roles definidos o descompensados. Todo el equipo, incluido el CEO, será observado exhaustivamente por parte de los representantes de los accionistas: tipo de vestimenta, forma de hablar, de interactuar y expresiones corporales y faciales. Son escasas las horas de interacción al año y, a partir de ellas, los accionistas (la audiencia) proyectarán sus expectativas futuras.

El pospartido también es fundamental. Una vez acabado el consejo hay que dar una rueda de prensa al resto de empleados informando de lo relevante y filtrando en base al tipo de audiencia y momento económico de la organización; analizar en grupo los aciertos y los errores, y recabar una valoración formal e informal de los aficionados (accionistas y consejeros). A su vez, reflexionar sobre los títulos logrados como equipo directivo ayudará también a conocer los puntos fuertes del equipo directivo, del líder y de la organización. Analizar qué premios no se han ganado permitirá, a su vez, poner foco en su consecución de manera inmediata.

En el equilibrio está la virtud. Para triunfar en estas reuniones con accionistas y consejeros es necesario reflexionar sobre tres conceptos. El primero es el balance entre técnica vs. pasión. Mostrar excelentes análisis del mercado, tener un buen discurso y demostrar una gran visión estratégica debe de ir acompañado de sentimiento a la hora de exponerlo. El segundo es gestionar la destreza individual vs. equipo cohesionado. Ese día, el CEO (líder y capitán) tiene que brillar y dar la cara, pero también es clave que se le vea jugar en equipo. El tercero es equilibrar la estrategia vs. implementación. Tener claro y definido el estilo de juego es primordial, pero saber bajar la estrategia a la acción posibilita que los resultados lleguen. Si hay algo que les gusta a los accionistas es que los planes se cumplan según lo previsto.

En definitiva, el tanto ganador se anota cuando el máximo ejecutivo se mimetiza con su equipo directivo y entiende lo que quieren y sienten los accionistas. Si en una cosa son hábiles los accionistas y consejeros es en sentir y percibir la pasión del CEO.

Luis Soler Vázquez-Guillén es socio de Deloitte.

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