Las tareas urgentes para el ejecutivo que toma posesión

Quien se estrene, a partir de septiembre, en un nuevo cargo directivo, deberá llegar a él con algunos deberes hechos y muchos por resolver.

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El inminente comienzo del mes de septiembre trae consigo no solo el final de las vacaciones para muchos, sino también el inicio de nuevas etapas profesionales. El día uno de ese mes es el señalado por las grandes compañías para ejecutar los nombramientos de cargos directivos anunciados antes del descanso estival. Estos, ya hayan sido promocionados desde dentro de la empresa, o procedan de una diferente, se enfrentan a su particular primer día de clase.

Un momento que no deben descuidar ni, mucho menos, dejar al azar. De él dependerá la primera impresión que se causará a quienes, desde ese momento, pasan a ser subordinados y superiores.“No hay segunda oportunidad para una primera impresión”, afirma Guido Stein, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE. Para el docente, el aterrizaje en un nuevo puesto de responsabilidad debe seguir un proceso que no solo afecta a los primeros días en el cargo, sino también a una preparación previa que comienza cuando se confirma el nombramiento.

Ésta es la primera fase, y para Stein, clave para el posterior éxito del ejecutivo, “ya que te permite prepararte el resto de etapas con más rigurosidad, sin hacer ruido ni levantar expectativas”. Es el periodo que se inicia desde que el elegido recibe la confirmación de su nombramiento y se extiende hasta su ejecución efectiva, en el que el directivo “debe formularse todas las preguntas relevantes para hacerse una composición de lugar:a qué se puede agarrar, a qué no, con quiénes deberá hablar primero... No se trata de planificar lo que va a hacer, sino de plantearse si lo que quiere hacer va a encajar en la organización”, describe Stein.

Prudencia, reflexión e inteligencia

El profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE, Guido Stein, explica que todas las entradas en nuevos cargos, ya sea a una dirección general, comercial o de marketing, por ejemplo, son muy similares entre sí. Son procesos que comparten certezas e incertidumbres pese a que la función final varíe. Por ello, el docente, que el próximo septiembre lanzará el libro ¿Y ahora qué? Liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto (Pearson), aconseja, entre otras cosas, ser prudente, pero no dudar al tomar decisiones.

El miedo al fracaso, la comodidad o una excesiva rigidez pueden hacer que no se afronten los retos a tiempo: “Conviene adelantarse con prudencia a los acontecimientos para gobernarlos, y no ser gobernados por ellos”, argumenta. La reflexión también es fundamental, adquirir un hábito para analizar si el camino elegido es el correcto. Apoyarse en terceros para conocer de primera mano los efectos de sus actuaciones es un método. Como también desarrollar habilidades como la empatía y la inteligencia política.

• El aterrizaje

En esa composición de lugar, el elegido debe tomar en cuenta tanto las características del negocio, el perfil de los accionistas, como sus propias cualidades para manejar su futura tarea. “Es una etapa reflexiva, también para identificar las minas que pueden explotar”, ejemplifica el profesor del IESE.

Superado este proceso, y llegada la fecha señalada en rojo en el calendario, la de la toma de posesión, es el momento de aterrizar y enfrentarse a las expectativas creadas. Estas, explica Stein, “se van a parecer poco a la realidad, para bien y para mal”. Los primeros son días de liturgia, de hacer llegar mensajes, de llevar a cabo las primeras actuaciones, y de que los demás vean el tipo de comportamiento que, desde ese día, se va a poder observar. “Los primeros días sirven para construir la impresión que se quiere causar. No hay que caer en el pasotismo ni entrar de una forma abrupta. Son días para hablar con la gente”, relata Stein, para quien esta etapa es la menos importante de las tres, pero la más visible, y en los que es fácil equivocarse.

• Medio plazo

Hacer ver que se cuenta con los empleados, llevar a cabo los cambios de personal con calma, tomar alguna decisión de impacto pero calibrada, o no criticar públicamente al antecesor son algunos consejos a tomar en cuenta. Precisamente, es importante contar con la ayuda de quien ha ocupado anteriormente el nuevo despacho, si no ha sido una sustitución traumática, y también conocer su estilo:“Para darle una cierta continuidad si ha funcionado bien, manteniendo la personalidad de cada uno, y para romper con él si no era del todo exitoso”, comenta Guido Stein.

Esto definirá el encaje del ejecutivo entre quienes le rodean, pero no implica su éxito o fracaso. Se determinará en el medio plazo, la última fase. “Si la labor es buena, si se ven los resultados, tanto accionistas como subordinados dan el crédito. Las expectativas del principio se olvidan y se puede actuar con más libertad”, concluye Stein.