Qué podemos aprender de Camper y Samsung

Son dos ejemplos de cómo adaptar el negocio a la tecnología También de cómo adaptar los cambios para marcar tendencia

¿Cómo convencería a un alto ejecutivo escéptico de que debe adaptar su negocio a las últimas tendencias tecnológicas? “La digitalización ya no es una opción. Quien no entienda eso está perdido”. Con esta contundencia respondió el miércoles Celestino García, vicepresidente de Samsung, a una de las preguntas de los asistentes a las jornadas The New Normal. Historias detrás de la estrategia digital, organizadas por KPMG y la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).

Llevar a cabo un proceso de esta envergadura es complicado. Pero si se completa con éxito, los resultados se dejarán notar. Así lo demostraron las empresas participantes en el evento.

Afortunadamente para el tejido empresarial español, los directivos son perfectamente conscientes de la necesidad de volcarse en el cambio de paradigma que supone entender y adaptar los negocios a la tecnología de masas disponible. Para el 46% de los primeros ejecutivos del país, la innovación es el reto más crítico dentro de sus propias compañías, según un estudio de KPMG. Asimismo, más del 80% de ellos aseguran que sus organizaciones estarán completamente digitalizadas en los próximos dos años.

Lejos de ser una carga, este proceso de transformación se debería leer como una oportunidad de desarrollo para España. Así lo cree al menos Loreto Sanmartín, directora de la zona centro de la APD. “Ha llegado la era de las micromultinacionales. Ya no hace falta ser un gigante para tener presencia global. Van a cambiar la geografía empresarial del mundo. En tanto que las pymes suponen más del 95% de las organizaciones, estamos ante una gran oportunidad para el país”.

El mayor error sería considerar la digitalización como un parche, o como una pata más entre las varias que cuelgan de la empresa. “Se trata de un cambio total en la organización. Hace falta visualizar qué queremos conseguir y por qué. Luego elegir, de entre todas las alternativas del mercado, cuál se adapta mejor a nuestras necesidades. Entonces es el momento de preparar la compañía, contar con todo detalle a los equipos qué se espera de ellos”, resumió Guillermo Padilla, socio responsable de consultoría de gestión de KPMG. Conviene crear equipos multidisciplinares para que se empapen de la idea todos los departamentos, dijo. Y también tener paciencia, porque un cambio tecnológico, de cultura y de procesos como es la digitalización no se completa de la noche a la mañana.

También es importante tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a las necesidades que vayan surgiendo durante el camino. A lo que Celestino García, vicepresidente de Samsung, añade un matiz: no hay tiempo que perder. “Lo fundamental es tomar decisiones, aunque sea equivocadas. Hay que saber leer el momento”.

En su compañía, por ejemplo, han apostado fuerte por los coches conectados, una de las tecnologías que están al caer. La firma coreana trabaja para posicionarse como una referencia en ese nicho bajo la idea de que el software de los teléfonos inteligentes interactúen de forma sencilla y automática con el del vehículo antes, durante y después de entrar en él.

La compañía se está volcando también en la realidad virtual. “Ya no nos conformamos con hacer smartphones: también queremos amplificar su alcance”. La firma ha sacado al mercado varias aplicaciones de esta tecnología, que se empiezan a utilizar en sectores como el inmobiliario o el hotelero.

“El próximo Zuckerberg puede estar en su plantilla, lo que hay que hacer es darle voz. Nosotros tenemos una instrucción global que tratamos de seguir al pie de la letra: escucha a tus júniors”, espetó García.

• Ser artesano no es excusa

La firma mallorquina de calzado Camper es un excelente ejemplo de que innovar en el terreno digital no está reñido con dedicarse a un sector tradicional. “Fuimos pioneros en dar el salto a internet. Tenemos presencia en la red desde 1997, y nuestra tienda online funciona desde 2003. En solo dos años conseguimos llegar a un millón de euros de facturación por ese canal, en un tiempo en el que la venta digital estaba en pañales”, ilustró Llorenç Fluxá, responsable de nuevos negocios de la compañía y director general de Cartujano, la marca de lujo del grupo.

La evolución de la tienda online no se detuvo ahí. En 2006 ya vendían más por internet que en ninguno de sus 100 establecimientos. Con más de 15 millones de visitas al año y con envíos a más de 50 países, el éxito del canal digital ha sido tan grande que, según reconoce Fluxá, incluso se llegaron a plantear si convendría cerrar tiendas físicas si el crecimiento seguía el actual ritmo. “La idea surgió en un brain storming, pero creo que todavía estamos muy lejos de decidir dedicarnos solo a la web. Nos va muy bien ahí, pero es importante tener tiendas físicas. No dejan de ser una carta de presentación”, reflexionó.

El bisabuelo de Fluxá emigró de joven a Reino Unido, ahorró y compró maquinaria para montar en 1870 la primera fábrica mecanizada de calzado de España. Sus descendientes se ocuparon de ser pioneros en el canal online. Ese es el espíritu necesario para que el negocio no quede sepultado por la velocidad que imprimen los adelantos tecnológicos.

El mal ejemplo de Nokia

El memorándum que hizo circular en 2011 entre sus trabajadores el consejero delegado de Nokia, Stephen Elop, ya forma parte de la historia reciente de las organizaciones. El ejecutivo reconocía que la compañía no había sido capaz de sacar un producto a la altura del iPhone, cuya irrupción en el mercado en 2007 cambió para siempre el negocio de la telefonía móvil.

No ha sido el único caso de fracaso de adaptación a los nuevos tiempos. “BlackBerry o Blockbuster son otras compañías que han desaparecido por no saber leer el momento de cambio”, ilustró Elena Ibáñez, directora de servicios digitales de KPMG. “Es importante hacerse preguntas distintas lo más a menudo posible”, añadió.

La experiencia del usuario, junto a la adaptación a nuevas plataformas y la digitalización, son, en su opinión, los tres principales retos estratégicos a los que se enfrentan los negocios. No se puede descuidar ninguno de estos ejes, “aunque el usuario va a ser el que al final indique si la transformación de la empresa funciona o no”.

La consultora ha constatado a través de informes que ya son los consejeros delegados de las empresas quienes empiezan a liderar la transición. Señal de que se empieza a tomar en serio.