Los nuevos ejecutivos del fútbol cambian de táctica

La deuda total del fútbol español llegó a alcanzar los 3.600 millones de euros La exigencia de pagar las deudas ha impulsado el cambio de mentalidad en los ejecutivos

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Allá por el verano de 1997, un club de fútbol español pagaba la mayor cantidad que hasta entonces se había abonado por un jugador. Y, a diferencia de lo que ocurre hoy en día, no fueron ni FC Barcelona ni Real Madrid. El Betis, presidido entonces por Manuel Ruiz de Lopera, pagaba 5.300 millones de pesetas (casi 32 millones de euros) por el brasileño Denilson. El dinero de las televisiones empezaba a multiplicarse y los clubes, incluso los de clase media, podían permitirse este tipo de operaciones. Los números salían, o eso parecía. En 2013, 16 años después, el balance del fútbol profesional era una deuda de 3.600 millones de euros, una veintena de clubes en concurso de acreedores, incluido el propio Betis, y pagos pendientes a Hacienda por 650 millones.

El último periodo de fichajes, el del pasado verano, se saldaba con récord de gasto: 570 millones de euros entre los 20 equipos de Primera División. Y en diciembre, se subastaban los derechos audiovisuales de la competición para el periodo 2016-2019, también con récord. Desde el año que viene, los clubes profesionales se repartirán más de 1.500 millones, y en los casos de los modestos, sus ingresos en este campo se doblarán.

“Se ha mejorado en perfiles y en mecanismos de control, también porque los clubes lo hemos pedido. Antes se trabajaba por encima de tus posibilidades”

Francisco Catalán, presidente del Levante UD

En un momento en el que se ha conseguido reducir la deuda tributaria a 317 millones, y las denuncias por impagos de futbolistas de 48 a una en un año, se vuelve a correr el peligro de no hacer una gestión correcta de esos recursos adicionales, si no se cuenta con una estructura acorde. Algo que sí ha cambiado. “La gestión del fútbol se ha profesionalizado bastante”, afirma Sandalio Gómez, director del Center for Sport Business Management del IESE, un centro de investigación que une deporte y gestión. “Lo empezamos hace 13 años. Veíamos que a nivel de deportista, la profesionalización era efectiva, pero no en el lado de la gestión”. De ahí surgió el Programa de Dirección de Entidades Deportivas, al igual que en 2005, Carles Murillo iniciaba el máster en Dirección y Gestión del Deporte de la Universidad Pompeu Fabra. Murillo formó parte de la Comisión Económica Estatutaria del FC Barcelona en el primer mandato de Joan Laporta, época en la que vio una “oportunidad” para profesionalizar este ámbito, algo que hasta entonces no se había planteado de forma seria.

En ese periodo, ambos expertos han observado una mejoría, que se ha visto impulsada en los últimos años por la obligación, impuesta por UEFA y Liga, de equilibrar las cuentas para poder participar en las competiciones. “Las deudas han puesto de relieve los cambios que hacían falta. Se priorizaban cosas que llevaron a los clubes a la bancarrota”, explica Sandalio Gómez. “Ha sido un gran avance que los organizadores y los reguladores se preocuparan de la salud financiera de los equipos. Rendir cuentas ya es una exigencia, y también una salvaguarda para que, con los ingresos que vienen, no caer en los mismos errores”, añade Carles Murillo.

• Concienciación

Ese proceso ha ido acompañado de la entrada de nuevos perfiles ejecutivos, más centrados en cuadrar las cuentas que en conseguir fichajes de relumbrón.

Álex Aranzábal, presidente del Éibar, es uno de esos nuevos perfiles. Doctor en Economía y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto, cree que el fútbol aún arrastra prácticas del pasado que no priorizan el rigor, aunque, poco a poco, se avanza en su profesionalización: “Se ha ganado en seriedad en la gestión, en el control de la deuda, el pago de las obligaciones... Pero aún queda camino para aplicar técnicas innovadoras en la gestión del fútbol: concebir a los clubes como grandes empresas que requieren de ideas e innovación”. En su opinión, la llegada de más ingresos debe ir de la mano de un “cambio de paradigma en la gestión del fútbol. Antes se llevaba todo ese dinero al área deportiva. Pero el modelo de negocio no solo consiste en fichar jugadores. Los clubes gestionamos sentimientos, y si bien los futbolistas son importantes, lo es más contar historias que conecten con la masa social. El marketing, la comunicación y la presencia en redes son estratégicas y a veces no se tienen en cuenta”. Sandalio Gómez explica que ese componente social es el que hace especial la gestión deportiva: “El 60% de las cosas son extrapolables de otros sectores. Pero hay un 40% que atañe a una relación entre deporte, sociedad y economía que lo hacen diferente”.

“Dirigir un club no solo es fichar jugadores. Gestionamos sentimientos, y hay que contar una historia que identifique a la masa social”

Álex Aranzábal, presidente del Éibar

El Éibar ha multiplicado un 3.400% sus ingresos en tres años, y como explica Aranzábal, ha tenido en la gestión del crecimiento una de sus grandes preocupaciones. Ha sido objeto de un caso de estudio del IESE, al igual que el Levante. Su presidente, Quico Catalán, recibió en enero de 2010 una herencia de 93 millones de euros de deuda del anterior equipo gestor, cifra que ha reducido a 30, resistiendo en Primera pese a no haber invertido cantidad alguna en fichajes hasta este último verano. “Antes, se trabajaba por encima de tus posibilidades. Un equipo como el nuestro se metía en operaciones que hipotecaban su futuro. En ciertos aspectos, no hemos estado a la altura”, explica. Ahora, continúa Catalán, hay que certificar cada ingreso, y el control de los gastos es total: “La gestión ha cambiado radicalmente, pero también porque los clubes lo han reclamado. Se ha mejorado en los perfiles y en los mecanismos de control”.

Su homólogo en el Éibar, Álex Aranzábal, afirma en este sentido que “la exigencia de una mayor seriedad en el cumplimiento y conocimiento de las leyes ha ayudado a acabar con la burbuja de endeudamiento”.

Este proceso ha ayudado a que, ante el aumento de ingresos, los clubes puedan crecer sin amenazar su futuro. “Nos van a permitir mejorar como clubes en todos los ámbitos. Un incremento de los ingresos hará que crezcan los gastos, lo que no quiere decir que vayan a repetirse los errores del pasado. La Liga ahora controla cada movimiento y evita que pase eso”, afirma Quico Catalán.

• Futuro

Pasados los años de peor crisis para el sector, el próximo trienio se presenta como el del crecimiento de los clubes a todos los niveles. “La sociedad no entendería que el fútbol no aprovechase esta ocasión”, apunta Sandalio Gómez, del IESE, quien señala cuatro retos: la consolidación financiera; una mayor colaboración entre clubes; incrementar la dedicación a la profesionalización y a la educación, y un objetivo de internacionalización. El presidente del Levante, Quico Catalán, apunta a “hacer clubes fuertes y competitivos a nivel empresarial. Eso lo da estar en la élite, y también que el balón entre”, reconoce. Por su parte, el presidente del Éibar, Álex Aranzábal, recalca la importancia de la internacionalización y la gestión del crecimiento: “Llegamos a millones de personas. El reto es conectar con ellas”.

Chen Yansheng, propietario del RCD Espanyol.Efe

Puerta abierta a la llegada de inversores extranjeros

Hasta hace no mucho, el interés de los inversores extranjeros en el fútbol se limitaba a la Premier League inglesa. Allí, los principales clubes, como el Arsenal, el Manchester United, el Liverpool, el Manchester City o el Chelsea tienen propietarios foráneos, atraídos por las jugosas cantidades que mueve la competición por los derechos audiovisuales, y por el atractivo del propio torneo, el que goza de mayor músculo financiero.

Los propietarios extranjeros de clubes españoles han sido excepción, y en algunos de los casos, traumáticas. Por ejemplo, el de Dimitri Piterman, un empresario ucraniano que compró el Racing de Santander en 2003 y el Deportivo Alavés en 2004. En 2012 fue condenado a reponer siete millones de euros del club vitoriano, y sobre él pesa una prohibición de gestionar patrimonios ajenos durante 15 años. El equipo santanderino fue de nuevo adquirido en enero de 2011 por otro empresario extranjero, el indio Ali Syed, con el visto bueno de los gobiernos local y autonómico. En julio de ese año, el Racing declaró concurso de acreedores por el incumplimiento de los pagos a los que se había comprometido Syed.

Estos precedentes han hecho que todo inversor, interesado en un club deportivo español, deba pasar primero por el Consejo Superior de Deportes, que evalúa la viabilidad de las propuestas.

El organismo público ha tenido trabajo en los últimos meses. Peter Lim se hizo con el 70% del Valencia C. F. en octubre de 2014 por 94 millones, y en diciembre de 2015, aprobó una ampliación de capital por 100 millones de euros, que eleva su participación a casi el 90%. El pasado mes de noviembre, el empresario chino Chen Yansheng, dueño de Rastar Group, se convertía en máximo accionista del Espanyol, con algo más del 50% de los títulos por 15 millones de euros, y con la intención de sanear a medio plazo una deuda que ronda los 200 millones de euros.

El caso más reciente es el del estadounidense Robert Sarver, dueño de la franquicia de la NBA de los Phoenix Suns, que ha adquirido el Mallorca, que desembolsa 20 millones de euros por el 77% de los títulos. Sarver ya estuvo interesado en comprar el Levante en verano. Además, en enero de 2015, el chino Wang Jianlin se hacía con el 20% de las acciones del Atlético de Madrid por 45 millones. “Estas llegadas son positivas en la medida que aportan dinero a las sociedades, pero otra cosa son los objetivos que cada uno tiene para rentabilizar su inversión”, advierte Carles Murillo, de la Universidad Pompeu Fabra.