La exigencia social de transparencia impulsa esta transformación

¿Ganar dinero? Sí, pero de forma responsable

El concepto de ‘responsible business’ cuestiona la forma en que las empresas generan sus ingresos, replanteando sus procesos internos

¿Ganar dinero? Sí, pero de forma responsable
Thinkstock

La responsabilidad social corporativa está presente desde hace unos años, y cada vez más, en el seno de las compañías. Una vía a través de la cual éstas tratan de aproximarse a la realidad y a los problemas de la sociedad, aunque en ocasiones, estas políticas quedan reducidas a un apoyo puntual a campañas sociales.

Un concepto en evolución, que permite la aparición de nuevos modelos de gestión, que tienen en cuenta que, toda decisión que se tome en el seno de la compañía, va a tener su repercusión en la sociedad. Es lo que se conoce como responsible business, o negocio responsable: “La responsabilidad social corporativa es una función relativamente joven en España, que se ha ido implantando en las empresas en los últimos diez o quince años. Ha ido creciendo y madurando, y en ese proceso hemos pasado de responsabilidad, a empresa responsable”, afirma Antoni Ballabriga, director global de negocio responsable de BBVA.

El ejecutivo, que participó en el Foro del talento de ESIC, lidera un equipo de 120 personas, que se encarga de identificar oportunidades en cada departamento de la entidad que repercutan en acercar su foco de actuación en el cliente: “No se trata de invertir más o menos dinero en actuaciones sociales, sino en pensar de qué manera ganamos el dinero”.

El reto de encontrar fórmulas de medición

No resulta sencillo para las empresas medir el retorno cuantitativo que tienen este tipo de políticas en sus resultados. Antoni Ballabriga, director global de negocio responsable de BBVA, cree que el “gran reto es encontrar una forma de poner números a lo que hacemos”. Hallar medidores que comprueben la eficacia y la rentabilidad de hacer un modelo de negocio más responsable. Ballabriga explica que en la entidad financiera trabajan con un modelo, elaborado por la consultora McKinsey & Company y la Fundación Seres, que explica el retorno en una triple dimensión: crecimiento, gestión de riesgos y eficiencia. “En algunos casos hay retornos económicos directos, pero en otros, trabajamos con indicadores que permiten ver, por ejemplo, en cuántos puntos crece tu reputación, o cómo en las oficinas donde hay un mayor orgullo de pertenencia hay, a su vez, una mayor recomendabilidad entre los clientes”.

Las personas en el centro

Ballabriga lo define como una forma de gestionar un negocio asumiendo el “impacto que tiene en la vida de las personas”, y cree que será una evolución natural en todas las medianas y grandes empresas, a todos los niveles, fruto de un cambio de era demandado por lo que denomina cuatro “grupos de interés”: una sociedad conectada que tiene el poder de cuestionar el comportamiento de la empresa, algo que va unido a la transformación digital; una nueva generación de trabajadores más exigentes con la forma de actuar de su empresa y de sus superiores; unos inversores que tienen cada vez más en cuenta la ética como indicador de buena gestión; y unos reguladores más severos, provocado, como reconoce Ballabriga, “por las malas praxis de algunas entidades durante la crisis”.

La misión, elaborar un modelo que sitúe al cliente “de forma sistemática” en el centro de los procesos de decisión de la empresa, anclado en el seno de la organización y en el modelo de gobernanza, que permita una libertad para romper zonas de confort en la compañía, y que esté liderado por toda la alta dirección. En este sentido, para Carlos González, socio director de Navitas for Change y profesor de ESIC, “también debe cambiar la forma de promocionar a los directivos. Los cambios en la cultura de la empresa también tienen que ver con las personas y sus valores. Mientras eso no se produzca, el cambio no tendrá credibilidad”.

En el caso de BBVA, Antoni Ballabriga explica que 2012 fue un año de reflexión. Entonces, las noticias sobre desahucios eran una constante, y se puso de relieve la poca flexibilidad de algunas entidades financieras a la hora de ejecutar los contratos hipotecarios. “Esto subrayó la necesidad de actuar con urgencia y consagrar un modelo de negocio responsable. Otros sectores quizá no tengan esa urgencia, y resulta importante para hacer los cambios que son necesarios”. Ese cambio se tradujo en dar prioridad a la transparencia y a la claridad hacia los clientes, porque los bancos “no somos nada claros, y ser claro repercute en una mayor recomendabilidad”.

El ejecutivo asume que su implantación efectiva necesita tiempo, y paciencia. Cree que el gran reto es resolver el dilema entre “salvar el trimestre o construir un modelo a largo plazo”. En BBVA, explica, la política de negocio responsable irá integrada en el nuevo plan estratégico que la entidad presentará en 2016. “Así aseguramos un mensaje claro de evolución”.

El reto de encontrar fórmulas de medición

No resulta sencillo para las empresas medir el retorno cuantitativo que tienen este tipo de políticas en sus resultados. Antoni Ballabriga, director global de negocio responsable de BBVA, cree que el “gran reto es encontrar una forma de poner números a lo que hacemos”. Hallar medidores que comprueben la eficacia y la rentabilidad de hacer un modelo de negocio más responsable. Ballabriga explica que en la entidad financiera trabajan con un modelo, elaborado por la consultora McKinsey & Company y la Fundación Seres, que explica el retorno en una triple dimensión: crecimiento, gestión de riesgos y eficiencia. “En algunos casos hay retornos económicos directos, pero en otros, trabajamos con indicadores que permiten ver, por ejemplo, en cuántos puntos crece tu reputación, o cómo en las oficinas donde hay un mayor orgullo de pertenencia hay, a su vez, una mayor recomendabilidad entre los clientes”.

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