Daniel Carreño, presidente de General Electric Iberia

“Tras un fracaso, el consuelo es haber intentado evitarlo”

Daniel Carreño.
Daniel Carreño.

Daniel Carreño (León, 1967) lleva más de 13 años en General Electric, donde ha ocupado diversas posiciones. Desde hace tres años es presidente para España y Portugal. Previamente desarrolló una exitosa labor en Hewlett-Packard, en la que, durante siete años, ocupó distintos puestos de responsabilidad en las áreas financiera y comercial. Es licenciado en Derecho y en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE, Madrid) y cuenta con amplia formación de postgrado. Actualmente, es también presidente de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin), vicepresidente de la Cámara Americana de Comercio (AmCham), y miembro de los órganos de gobierno, entre otros, de la fundación Junior Achievement, la fundación Tecnología y Salud, el American Business Council y la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).

Pregunta. ¿Cómo entiende el liderazgo?

Respuesta. Creo que no se puede hablar de un único modelo, cada uno lo entenderá de una forma. Para mí es una combinación singular de experiencia, educación y ciertas habilidades.

P. ¿Cree que se puede formar a un líder o este nace y se va conformando con su propia experiencia?

R. En mi opinión, el líder nace y se hace, hay habilidades que es muy difícil de adquirir con la educación o la experiencia que sin embargo son un extraordinario catalizador para los que las poseen.

P. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo?

R. Ahora más que nunca, con cambios de extraordinario calado que se suceden a una velocidad de vértigo, de forma constante y tan profundamente transformadores, es necesario tener siempre presente cuál intentamos que sea nuestro destino final. Si no, corremos el riesgo de que nuestos objetivos sean devorados por el corto plazo.

P. ¿Tiene un modelo de líder?

R. Tengo muchos. En ellos observo algunas cualidades que consistentemente se repiten, como la competitividad, la pasión, el compromiso, la curiosidad o la confianza en sí mismos. Pero conscientes también de sus limitaciones, instinto para el riesgo, capacidad de motivar a los que te rodean consiguiendo lo mejor de cada uno, ser la persona de referencia en los momentos más difíciles.

P. En su trayectoria profesional, ¿cuál ha sido su reto más complejo?

R. El mayor reto ha sido tener que asumir, después del primer gran fracaso de mi trayectoria, que esta es una realidad que puede volver a repetirse en la vida, por mucho esfuerzo y talento que se le dedique a evitarlo. Aún así, se debe mantener la ilusión y el coraje de pelear cada desafío hasta el último minuto. El único y limitado consuelo que he sido capaz de encontrar en el fracaso, es la certeza de haber hecho todo lo posible por solucionarlo.

P. ¿Cuáles son sus prioridades tras la crisis?

R. Más que la crisis, para mí el verdadero motor del cambio es el convencimiento de que estamos inmersos en una nueva era en la que debemos olvidarnos del qué, porque en gran medida será imprevisible y debemos centrarnos en el cómo, fortaleciendo la capacidad de adaptación mediante el desarrollo de nuestro talento.

P. Después de esta crisis parece que asistimos a una autentica falta de referentes: ¿Qué valores debe priorizar el líder?

R. Necesitamos referencias que vertebren nuestra acción. Para mí las cuatro más importantes para liderar un equipo son la integridad como línea roja infranqueable; la confianza en el equipo, la responsabilidad y la meritocracia como capacidad de reconocer las mejores actitudes.

P. ¿Cuál ha sido su mejor y su peor decisión?

R. Mi mejor decisión ha sido siempre aquella en la que, después del análisis más concienzudo y no tener una opción evidente que escoger, he hecho lo que me sugería mi instinto. Las peores, sin duda, aquellas en las que no he tenido la valentía de hacerlo.

P. ¿De quién ha aprendido más a ser un líder?

R. He tenido el privilegio de formar parte de dos compañías como General Electric y Hewlett Packard. En ellas he podido convivir con líderes que personalizaban muchas de las cualidades que antes destacaba, como Juan Soto, Miguel Eslava, Nani Becalli, John Rice... Han sido tremendamente inspiradores.

P. ¿Cuál es para usted el mejor libro de liderazgo?

R. Me gustan mucho las biografías de las personas que han sido capaces de hacer posible lo imposible, con independencia del ámbito en el que hayan destacado, desde Ramón y Cajal a Pizarro. Su lectura siempre me confirma la atemporalidad de los retos y las cualidades y actitudes necesarias para superarlos.

P. ¿A qué ocupaciones dedica su agenda?

R. Clientes y compañeros suponen el 80% de mi tiempo, y aunque le dedico más de lo que desearía, nunca llego a gestionar con plena satisfacción toda la información que recibo.

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