Antonio Urcelay, consejero delegado de Toys R Us

“El líder debe diferenciar lo importante de lo accesorio”

"El mejor líder es el que es diferente dependiendo de cada momento y cada tesitura"

"Un líder debe aprender de todos y de cualquiera"

“El líder debe diferenciar lo importante de lo accesorio”

Antonio Urcelay (Madrid, 1952) habla sobre liderazgo desde la convicción y la serenidad. Desde su visión como presidente del consejo de administración y consejero delegado de Toys R Us, tiene responsabilidad sobre la totalidad de los negocios de la compañía en todo el mundo, que representan un volumen de ventas neto de más de 11.000 millones de euros, más de 1500 tiendas en 37 países (incluyendo operaciones propias en China, Japón, Canadá, Europa y los Estados Unidos) y más de 70.000 empleados en los cinco continentes.

Pregunta. ¿Cómo entiende el liderazgo?

“El mejor ejército es inútil sin su líder”

P. ¿Cuál ha sido su mejor y su peor decisión?
R. Tal vez mi mejor decisión haya sido la de adoptar desde el primer día la actitud de estar siempre en estado de dimisión permanente. Con ello quiero decir que nunca he valorado el apego al cargo, la perpetuación en el puesto o la toma de postura interesada. Siempre he preferido la independencia de criterio, el opinar y actuar conforme a mis principios y valores, el manifestar mi punto de vista, el luchar por las cosas que creo. Pongo todo esto por delante de mi interés laboral o económico. Esto hoy me resulta más sencillo, pero lo llevo practicando desde que entré en el mundo laboral.

P. ¿De quién ha aprendido más a ser un líder?
R. El líder debe estar dispuesto aprender de todos y de cualquiera. Esa amplitud de mente es la que le permite desarrollar sus virtudes. A veces se aprende de modelos vivos, otras de personajes de la historia. Todos son buenos para mejorar. Si yo tuviera que elegir alguno, probablemente sería Hernán Cortes, no solo por el liderazgo sobre sus hombres, sino por su habilidad para identificar sus fines y encontrar a través de sus políticas de alianzas la manera de conseguirlos, a pesar de la falta aparente de recursos.

P. ¿Cuál diría usted que es el mejor libro de liderazgo?
R. Enormes ejemplos son el libro clásico Anabasis, o La Retirada de los Diez Mil, de Jenofonte, que cuenta cómo el ejército más potente del mundo se convierte en inútil y débil cuando pierde a su líder.

P. ¿Cómo se distribuye su agenda?
R. Mi agenda de trabajo se reparte, aproximadamente, en tres partes. Un tercio del tiempo dedicado a las personas, otro tercio dedicado a estrategias y al largo plazo, y el último tercio dedicado a los asuntos del día a día.

Respuesta. Para mí, el liderazgo es una función esencial en una compañía, una mezcla de servicio, asunción de rol, modelo y descubridor. El liderazgo es potenciador de talentos ajenos e inspiración para los demás. Es una actitud que se refleja en todos y cada uno de los actos del líder.

P. ¿Se puede formar a un líder, o este nace y se va conformando con su propia experiencia?

R. Buena parte de las cualidades de un líder son innatas. Se pueden perfeccionar y desarrollar con el tiempo, pero si se carece de la materia prima para ser líder, no se llega a ello. Podríamos decir que el líder nace, no se hace.

P. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo?

R. Mi mejor forma de determinar el balance entre corto y largo plazo es entender cuáles son las necesidades a construir en el corto plazo para que pueda haber un largo plazo. Necesidades de talento, recursos, resultados o cualquier otro elemento que, de no existir en la proporción adecuada, malograrían el largo plazo. En otras palabras, estableciendo qué requisitos debe contener el corto plazo para que el largo plazo sea factible, y asegurándome de que esos requerimientos inmediatos se cumplen.

P. ¿Tiene un modelo de líder?

R. No creo que haya un solo modelo de líder. De hecho, creo que el líder adecuado puede ser diferente en cada momento o tesitura. Lo que puede ser apropiado para unas circunstancias puede no serlo para otras. Sin embargo, sí creo que hay probablemente unas características comunes: inquietud, iniciativa, atrevimiento, perseverancia, principios, honestidad, compromiso, integridad, ejemplaridad, y, sobre todo, saber extraer de los demás el máximo de su potencial.

P. En su trayectoria profesional, ¿cuál ha sido su reto más complejo?

R. Tal vez haya sido, y aun sea, ser capaz de provocar que personas de muy distintas culturas y geografías en todo el mundo compartan unos mismos valores y den lo mejor de sus capacidades para mi compañía. Se aprende a manejar la diversidad como una ventaja competitiva, no como un problema. Se debe respetar la especificidad de cada persona, de cada país y de cada organización, pero al mismo tiempo asegurando un alineamiento de intereses y acciones que hacen común todo lo que es esencial.

P. ¿Cuáles son sus prioridades tras la crisis?

R. Se ha repetido muchas veces que el mundo de antes de la crisis ya no volverá, que desde entonces ya nada será igual. Y creo que es verdad. Lógicamente la prioridad es la de adaptarse con rapidez y eficacia a este mundo que ha cambiado, en el que tal vez lo que antes valía ya no sirve. Esto hace nuestro trabajo más complejo, pero es precisamente en este entorno donde aparecen los verdaderos líderes. El buen marino solo se reconoce cuando las condiciones del mar se tornan duras, no en tiempos de bonanza.

P. Qué valores debe priorizar el líder?

R. El líder debe diferenciar entre lo importante y lo accesorio. Debe asegurarse que los principios no se pierdan, que el pegamento que une a una compañía siga ahí. Estas virtudes deberán configurar el conjunto de valores a defender.

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