Empresa familiar e ‘Interim Management’
Los datos del II Informe sobre Empresas Familiares Europeas cotizadas que recientemente ha publicado Banca March – Instituto de Empresa son reveladores: “las empresas familiares en las que el fundador aún está presente han obtenido de media una rentabilidad bursátil significativamente menor que las empresas que ya han superado el relevo generacional”. Por otra parte, el estudio sobre Profesionalización de la Empresa Familiar, auspiciado por el Instituto de la Empresa familiar, ya indicaba hace 10 años que más del 90% de las empresas familiares españolas encuestadas habían “tomado cartas en el asunto de la sucesión”. Sin embargo, a pesar de lo expuesto, ocurre, a menudo, que a las situaciones de cambio no se les da suficiente importancia por parte de la propiedad y las estadísticas muestran que menos del 10% de las empresas familiares llegan a la tercera generación. Estos datos reflejan que en la empresa familiar es conveniente aprovechar un apoyo especializado en momentos clave de transición en la gestión y que, cuando esto hace falta, la agilidad de ejecución y la experiencia contrastada son claves.
Un interim manager es un “gestor experto transitorio” que resulta muy útil para estos procesos, donde, además, hay un componente emocional muy fuerte por los vínculos familiares existentes entre los miembros de la dirección y accionistas mayoritarios de la compañía. Por tanto, el valor de un interim manager se centra en su profesionalidad contrastada, en su temporalidad y en su independencia en las decisiones a tomar (desde el primer día se sabe el día en qué finalizará su trabajo y las acciones que desarrollará).
En la empresa familiar existen diversas situaciones en las que encajan a la perfección este tipo de profesionales:
- Sucesiones: Ante un proceso sucesorio, a menudo, los padres no ven a sus hijos suficientemente preparados para sustituirles y los hijos consideran que las herramientas y estilo de gestión de sus progenitores están anticuados (según lo aprendido en las Escuelas de Negocio). En estos casos, es de gran valor la aportación de un gestor externo con experiencia que explique a los hijos por qué no todo lo que hace el padre/madre es antiguo y, también, que planifique con el padre/madre cuáles de las iniciativas de los hijos son adecuadas y cómo podrá tomarle el pulso a la compañía durante los Consejos cuando esté retirado. En estos momentos de relevo es muy importante que el sistema de control de gestión sea conocido y dominado por todas las partes, así se podrá medir mejor el avance de los nuevos gestores.
- Escisiones: En los procesos de escisión de partes de la empresa familiar, esta debe ser valorada y repartida con criterios objetivos. El liderazgo se puede resentir porque los implicados están bastante desconcertados respecto a su futuro inmediato y afectados anímicamente por los vínculos ue unen a las partes. La contratación de un interim manager que lidere el proceso suele conseguir que sea más corto, menos conflictivo y, sobre todo, con un menor riesgo o erosión en la cuenta de resultados.
- Internacionalizaciones: Cuando una empresa familiar decide salir fuera, normalmente requiere que los máximos directivos dediquen un esfuerzo suplementario importante a trasladar su cultura de empresa a las filiales extranjeras. Esto supone una menor dedicación al negocio en España y, al mismo tiempo, un incremento de la necesidad de herramientas de control para poder tutelar el negocio en la distancia. Un interim manager puede ayudar facilitando la entrada en nuevas geografías donde tenga experiencia, gestionando aspectos del negocio en España, mientras el empresario se enfoca en el exterior, y, también, montando un sistema de gestión que permita que el negocio sea más controlable en la distancia.
En muchas ocasiones, las empresas familiares intentan recabar estos apoyos mediante consejeros externos, consultores o contratando a un DG al que acabarán despidiendo en cuanto los hijos estén suficientemente preparados o la escisión se haya consumado.
Es mucho más ordenado, flexible y eficiente contar con un interim manager con unos objetivos, roles y período de involucración delimitados. Así, sus acciones serán conocidas, apoyadas y documentadas, no habrá riesgo de que el gestor dedique tiempo y esfuerzo a encauzar intereses o trayectorias profesionales propias dentro de la compañía y, además, conducirá el proceso de mentoring del sucesor designado por la familia sin que esto le suponga un problema personal, ya que su labor no finalizará con un despido, sino con la culminación ordenada de la misión para la que fue contratado.
Amadeo Corbí es Partner Manager de DT Interim Transition Management