Claves para fabricar un coche con la mitad de coste
Renault desarrolla un sistema de eficiencia desde el diseño a la fábrica. El 90% de los proveedores son de la zona
El reto estaba claro: Renault tenía que competir en India y atraer mercado. La semana pasada, Carlos Ghosn, presidente y consejero delegado de la Alianza Renault-Nissan, presentó la respuesta a ese reto, el nuevo modelo Kwid, que saldrá a la venta en India en otoño a un precio entre tres y cuatro lakhs (4.200-5.000 euros).
Es el primer modelo low cost de la compañía francesa y ha requerido tres años de esfuerzo y desarrollo entre los equipos francés, japonés e indio de la Alianza. La inversión en I+D para este nuevo modelo ha ascendido a 424 millones de euros, “la mitad de lo que habitualmente se gasta una empresa en el desarrollo de un vehículo como éste”, según señaló Gerard Detourbet, responsable de desarrollo del segmento A (coches pequeños) para la Alianza y, enconcreto, a cargo de la nueva plataforma común Renault-Nissan denominada CMF-A, que ha alumbrado el Kwid.
Porque la pregunta del millón es, ¿cómo una automovilística tradicional y europea como Renault puede dar con las teclas para aspirar a competir con los coches baratos de Tata o Suzuki? El razonamiento a través del cual Renault llega a reducir todos sus costes parte de una estrategia ya conocida para ellos. “La primera clave es que estamos exprimiendo al máximo la manera de trabajar de Dacia, que nos ha sido de mucha utilidad en Francia, llamada Design to Cost (diseño en función del coste). Los ingenieros han llevado al límite este planteamiento, recortando costes de cada una de las piezas, pesos o diseños”, detalla Thierry Bolloré, director general de Competitividad de Renault y encargado de revisar al detalle todos estos procesos de reducción de costes.
Con esto, la alianza ha aprovechado que el coche se ha desarrollado íntegramente en el centro técnico de Chennai, el único común para Renault y Nissan del mundo. El modelo es “fruto de la perfecta combinación de ingeniería de la Alianza. Es un diseño francés, japonés e indio con la mejor y más competitiva combinación disponible dentro del grupo”.
Otra de las claves, sin duda, está en la novedosa plataforma CMF-A, afirma Bolloré. “Es una plataforma global con la que vamos a explorar nuevos segmentos y mercados. Hemos empezado por India por el peso que tiene aquí este segmento A pero puede que los coches que hagamos en esta plataforma para otros países sean totalmente diferentes.Es un instrumento muy flexible y muy accesible en costes, mucho más barato de introducir en otras plantas”, afirma.
Con la reducción de costes de la plataforma, el equipo de diseño se ha podido permitir “ciertas licencias sin desequilibrar los costes”, afirma Bolloré. “Nuestro conocimiento del mercado indio nos ha permitido diseñar un coche familiar, con diseño aspiracional y que el mercado pueda querer. Hemos aprendido a hacer coches asequibles con calidad y diseño, porque aquí la gente no quiere coches solo baratos. Nos hemos acercado a sus necesidades manteniendo una estructura adecuada de costes”, detallaron desde el departamento de diseño, liderado por Laurens Van der Acker.
El grupo también se ha beneficiado de que ya tenían una planta de fabricación en Chennai, infrautilizada. “Tiene una capacidad total de fabricación de 400.000 unidades y estaban saliendo de las líneas poco más de 200.000 vehículos. Aprovechamos nuestros recursos y la flexibilidad que nos da estar en el territorio a la hora de ajustar la producción a la demanda. Incrementos de producción se van a traducir directamente en incrementos de beneficios porque los costes ya están ajustados”, explica Bolloré.
Esta localización en India se aplica también para los proveedores. “Miramos cada pieza de nuestros competidores para ver quién se la suministraba. Negociamos con los suministradores que ya teníamos y con otros nuevos. Hemos sido muy duros y exigentes y estamos permanentemente pendientes de que nuestra industria auxiliar sea estable, robusta y fiable, con estándares de calidad”, afirma Detourbet. Así tienen la respuesta para recortar el coste a la mitad.
El reto estaba claro: Renault tenía que competir en India y atraer mercado. La semana pasada, Carlos Ghosn, presidente y consejero delegado de la Alianza Renault-Nissan, presentó la respuesta a ese reto, el nuevo modelo Kwid, que saldrá a la venta en India en otoño a un precio entre tres y cuatro lakhs (4.200-5.000 euros). Es el primer modelo low cost de la compañía francesa y ha requerido tres años de esfuerzo y desarrollo entre los equipos francés, japonés e indio de la Alianza. La inversión en I+D para este nuevo modelo ha ascendido a 424 millones de euros, “la mitad de lo que habitualmente se gasta una empresa en el desarrollo de un vehículo como éste”, según señaló Gerard Detourbet, responsable de desarrollo del segmento A (coches pequeños) para la Alianza y, enconcreto, a cargo de la nueva plataforma común Renault-Nissan denominada CMF-A, que ha alumbrado el Kwid. Porque la pregunta del millón es, ¿cómo una automovilística tradicional y europea como Renault puede dar con las teclas para aspirar a competir con los coches baratos de Tata o Suzuki? El razonamiento a través del cual Renault llega a reducir todos sus costes parte de una estrategia ya conocida para ellos. “La primera clave es que estamos exprimiendo al máximo la manera de trabajar de Dacia, que nos ha sido de mucha utilidad en Francia, llamada Design to Cost (diseño en función del coste). Los ingenieros han llevado al límite este planteamiento, recortando costes de cada una de las piezas, pesos o diseños”, detalla Thierry Bolloré, director general de Competitividad de Renault y encargado de revisar al detalle todos estos procesos de reducción de costes.Con esto, la alianza ha aprovechado que el coche se ha desarrollado íntegramente en el centro técnico de Chennai, el único común para Renault y Nissan del mundo. El modelo es “fruto de la perfecta combinación de ingeniería de la Alianza. Es un diseño francés, japonés e indio con la mejor y más competitiva combinación disponible dentro del grupo”.Otra de las claves, sin duda, está en la novedosa plataforma CMF-A, afirma Bolloré. “Es una plataforma global con la que vamos a explorar nuevos segmentos y mercados. Hemos empezado por India por el peso que tiene aquí este segmento A pero puede que los coches que hagamos en esta plataforma para otros países sean totalmente diferentes.Es un instrumento muy flexible y muy accesible en costes, mucho más barato de introducir en otras plantas”, afirma.Con la reducción de costes de la plataforma, el equipo de diseño se ha podido permitir “ciertas licencias sin desequilibrar los costes”, afirma Bolloré. “Nuestro conocimiento del mercado indio nos ha permitido diseñar un coche familiar, con diseño aspiracional y que el mercado pueda querer. Hemos aprendido a hacer coches asequibles con calidad y diseño, porque aquí la gente no quiere coches solo baratos. Nos hemos acercado a sus necesidades manteniendo una estructura adecuada de costes”, detallaron desde el departamento de diseño, liderado por Laurens Van der Acker.El grupo también se ha beneficiado de que ya tenían una planta de fabricación en Chennai, infrautilizada. “Tiene una capacidad total de fabricación de 400.000 unidades y estaban saliendo de las líneas poco más de 200.000 vehículos. Aprovechamos nuestros recursos y la flexibilidad que nos da estar en el territorio a la hora de ajustar la producción a la demanda. Incrementos de producción se van a traducir directamente en incrementos de beneficios porque los costes ya están ajustados”, explica Bolloré. Esta localización en India se aplica también para los proveedores. “Miramos cada pieza de nuestros competidores para ver quién se la suministraba. Negociamos con los suministradores que ya teníamos y con otros nuevos. Hemos sido muy duros y exigentes y estamos permanentemente pendientes de que nuestra industria auxiliar sea estable, robusta y fiable, con estándares de calidad”, afirma Detourbet. Así tienen la respuesta para recortar el coste a la mitad.
La planta de Palencia, de las mejores del grupo
Renault pelea contra el problema que aqueja a las automovilísticas en territorio europeo: la sobrecapacidad. Pero Thierry Bolloré, señala que están trabajando duramente para solucionarlo. “Las plantas están cada vez más equilibradas gracias al éxito de los nuevos modelos. Del 60% de utilización en 2012, hemos alcanzado un 70% de media de uso en 2014 y nuestra meta es superar el 80% entre 2016 y 2017”. En este sentido, las plantas españolas están bien posicionadas para ganar capacidad gracias a los planes de competitividad firmados en 2012 y 2013. “Palencia, en concreto, está entre las mejores del grupo. Y el éxito atrae al éxito”, detalla Bolloré sobre si España estaba preparada para atraer más inversiones de la Alianza. Aun así, “los países más caros para la producción tienen que trabajar permanentemente todas las partes del balance para ser competitivas”.