Tribuna

Cambio estratégico e 'interim management'

Hoy en día, el cambio está presente en cada aspecto de nuestras vidas y las empresas deben estar alerta para adaptarse a los factores, externos o internos, que las empujan a ello.

Cuando una organización aborda un proceso de cambio con un liderazgo basado en el Interim Management a nivel de Dirección General, sus equipos humanos se espabilan entrando en una especie de panic mode porque son conscientes de que el tiempo está del lado del Interim Manager y que la paciencia no puede estar entre sus virtudes, dado que el nuevo DG debe ceñirse a un plan de acciones cuya cronología está perfectamente explicitada.

Pero ¿qué sucede cuando el proyecto ya está avanzado y la mayoría de los puntos del Plan han sido implantados con éxito? En ese momento es cuando hay que afianzar los cambios para que la organización mantenga los avances realizados, manteniéndose al mismo tiempo atenta a posibles agentes del cambio en el futuro y para ello, lo ideal es elaborar un plan estratégico.

Por tanto, en los últimos meses del contrato de Interim, recomendamos se haga un ejercicio de planificación estratégica con un horizonte de 3 años (e incluso 2 años si el sector/situación de la compañía así lo aconseja) y mucho mejor si se cuenta ya con el nuevo DG sustituto del Interim, para que la nueva dirección haga suyos los objetivos que allí se acuerden.

El ejercicio de planificación estratégica consiste en establecer un método de análisis del entorno y de la propia compañía, que culmina con un plan de acción parecido al realizado tras el diagnóstico inicial al principio del proyecto de Interim Management que en estos momentos toca a su fin.

Además, tras un periodo de tiempo largo en donde el Consejo se ha acostumbrado a medir el avance de la gestión del DG Interim viendo periódicamente como cada uno de los puntos del plan de acción cumplía sus plazos/presupuestos, no se debe abandonar esta metodología de gestión y volver con el próximo DG en nómina a caer en errores del pasado.

El proceso de planificación estratégica debe, como mínimo, incluir los siguientes puntos:

• Establecimiento de unas metas estratégicas (cuantitativas y cualitativas) por parte del Consejo que inspiren no solo este ejercicio sino el relevo del propio Interim. Se trata de responder a la pregunta que cualquier candidato a DG hará: ¿Dónde queremos estar como compañía dentro de 3 años?

• DAFO: hay que revisar externamente cual es la situación (utilizando el Análisis Porter o cualquier otra metodología) para tener claro el entorno en que nos vamos a mover y también hay que diagnosticar internamente a la compañía (actualizando el diagnóstico realizado al principio del proyecto de Interim, realizando un ejercicio de autoevaluación EFQM o por cualquier otra metodología sistemática que pase por todas las áreas clave de la empresa).

• Vistos estos puntos, no queda sino medir cual es nuestro gap estratégico (la distancia entre dónde estamos actualmente y dónde queremos estar dentro de 3 años) y decidir de entre las alternativas de trabajo a las que nos enfrentamos, cuales van a ser nuestras líneas estratégicas en los próximos 3 años.

• Finalmente queda la fase de definición y asignación de los objetivos estratégicos a cada uno de los miembros del equipo. Estos deberán estar perfectamente documentados para evitar malinterpretaciones y sobre todo medidos mediante indicadores definidos con metas explicitadas.

La gran ventaja de este proceso es, simplemente, que los líderes que deben llevar adelante a la empresa se lo crean. Cada uno de los propietarios de cada objetivo ha participado, directa o indirectamente, en el ejercicio y percibe la importancia del objetivo que se le ha asignado. Además, el riguroso cumplimiento de los mismos por parte del resto del equipo no hace sino crear una cultura de grupo en la que los objetivos deben cumplirse, más por el pundonor profesional respecto a sus compañeros que por la presión de la alta dirección.

El despliegue y seguimiento de dicho plan estratégico se realiza mediante un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), que se revisa sistemáticamente con un calendario preestablecido por parte del Consejo.

Finalmente tenemos el ejercicio de planificación presupuestaria que no es más que la plasmación del primer año de estrategia. Recomendamos que dicho ejercicio se haga de forma participativa, porque una gran parte de las preguntas que nos hacemos al elaborar un presupuesto estarán contestadas en el plan estratégico: ¿Cuánto tengo que vender? ¿En qué debo invertir y en qué desinvertir? ¿Cuál va a ser la política de recursos humanos a medio plazo que inspire mi presupuesto del año que viene?

Al final lo que tratamos de hacer los profesionales del Interim Management es asegurarnos de que con el proceso de planificación estratégica el cambio que hemos realizado se afiance y la metodología del plan de acción (cumplido) se convierta en una herramienta que forme parte de la cultura de la compañía que dejamos.

Amadeo Corbí es partner manager de DT Directores de Transición.