Entrevista con José Luis Bonet, presidente del grupo Freixenet

“Freixenet debe crecer con productos de alta gama”

"Los productores no han trabajado unidos para defender la marca del cava”

“El cava debe ser un producto de disfrute habitual para los ratos libres, como el vino”

“Freixenet debe crecer con productos de alta gama”

Pese a que su compañía exporta el 80% de la producción a 140 países, José Luis Bonet (1941, Barcelona), presidente del grupo Freixenet desde 1999, considera que todavía les falta mucho camino por hacer. Dirige, además, organizaciones empresariales como la Fira de Barcelona, la Feria Alimentaria y el Foro de Marcas Renombradas. Entre 1984 y 2011 fue profesor de Economía Política y Hacienda Pública en la Universidad de Barcelona, institución en la que se doctoró cum laude en Derecho en 1977. La entrevista tuvo lugar en un desayuno informativo organizado por Esade y Deloitte en la sede madrileña de la escuela de negocios.

El Ministerio de Economía le ha propuesto para dirigir la nueva Cámara Oficial de Comercio, que sustituirá al antiguo Consejo Superior de Cámaras. ¿Cuáles serán los objetivos de su presidencia?

Las cámaras son instituciones fundamentales, acercan la empresa a la sociedad. Además, tienen la capacidad de llegar a cualquier rincón de España y ayudar a la empresa en muchos ámbitos, como la internacionalización empresarial y la creación de marcas reconocidas en el mundo. Este es un tema que me parece muy interesante, sobre todo para las pequeñas y medianas compañías. También deben ayudar a la formación profesional y al engarce entre la universidad y la empresa.

¿Cómo pueden ayudar a la internacionalización de las pymes?

Se deben apoyar las ferias internacionales. Alimentaria es un caso de éxito en el sector de la alimentación; este año ha habido 10.000 entrevistas de contacto comercial entre compañías y clientes.

Pero las cámaras ya no cuentan con el acceso a la financiación obligatoria.

Aun así pueden aportar mucho en los ámbitos de la formación y la internacionalización. Alimentaria es un negocio que va bien. Prestar el servicio por parte de las pymes es rentable y ayuda mucho.

Usted sostiene que estas organizaciones también deben apoyar la formación profesional dual.

El modelo de la escuela de aprendices de Seat es positivo porque los estudiantes adquieren conocimientos mientras trabajan. Se trata del tipo de formación dual que las Cámaras deberían apoyar.

¿Cómo se puede recuperar al consumidor de cava en España?

El mercado no se encuentra en su mejor momento y los productores no han trabajado unidos para defender la marca, al contrario que en otros sectores. La situación mejorará si las bodegas actuamos juntas para promover nuestros espumosos. El cava debe ser un producto de disfrute habitual para los ratos libres, como el vino.

¿De qué manera se puede reforzar la unidad de la industria?

El Consejo Regulador del Cava debe coordinar y liderar al sector. Además, es una entidad que puede ayudar a mostrar las fortalezas del producto al público. La organización podría haber avanzado mucho más en la política de comunicación, y no lo ha hecho porque hasta ahora la industria estaba poco cohesionada.

Freixenet es muy conocido en el extranjero. ¿En qué mercados tiene más margen para crecer?

Freixenet todavía vende poco fuera de España, aunque esté en todo el mundo. Pienso en países donde las posibilidades de crecimiento son muy grandes, gracias al ascenso de las clases medias, que son las que consumen vinos espumosos. Hay mucho camino por recorrer en regiones, como Latinoamérica, que en los próximos diez años crecerán notablemente. En Brasil, México, Colombia o Perú, por ejemplo. África es un mercado por conquistar. Nuestra presencia allí es puramente testimonial, muy por debajo del 5% de la facturación. También debemos consolidarnos donde ya tenemos bastante presencia, como en Europa y en EE UU. Por lo menos vendemos en 140 países, aunque en algunos de ellos estamos más que en otros. Somos una marca global, universal, que se adapta localmente. Este es nuestro modelo.

¿Cómo se gestiona una compañía familiar como la suya?

Es una empresa con ejecutivos externos en los niveles jerárquicos inferiores, pero cuyas decisiones más importantes recaen sobre miembros de la familia. Algunos de ellos están en posiciones directivas y otros tienen cargos de asesoramiento. Y luego hay un consejo de administración con todos los miembros de la familia que están al frente.

¿Todas las generaciones, pues, participan en la dirección?

Así es. Freixenet funciona porque siguen participando. Por ejemplo, todas las personas que ahora estamos al frente de la dirección de la compañía hemos acompañado a quien ha liderado su expansión, Josep Ferrer. Y ahora él sigue ayudando, aunque sea con un papel de asesoramiento. Se trata de una transición generacional suave. Las personas que dirigieron la empresa en el pasado participan en la junta general de accionistas, aunque sea con voz pero sin voto. Aportan su experiencia y sabiduría y cuando ven algo que no les gusta lo dicen.

¿Piensan mantener este modelo de gestión en el futuro?

No exactamente, tendrá que cambiar. Creo que la generación que actualmente está en el consejo va a tener un periodo de diez años para preparar su sucesión, y cuando llegue la transición el modelo puede ser distinto, con más peso de los ejecutivos externos. Yo mismo presido instituciones con directores generales externos y funcionan muy bien.

¿Cómo puede seguir generando marca Freixenet?

Debemos potenciarla con productos de alta gama. Juvé y Camps y Castellblanch son bodegas de prestigio, con presencia en este segmento de mercado, pero nosotros tenemos ocho Cuvées de Prestige, productos de gran calidad que son muy poco conocidos. Ahí hay un campo de promoción inmenso.