Entrevista con Cristina Forner, presidenta de Marqués de Cáceres

“Marqués de Cáceres no está en venta”

“Durante la crisis reorganizamos la empresa y el equipo mostró una gran fidelidad”

“Marqués de Cáceres no está en venta”

Cristina Forner nació en Saint Aignan sur Cher (Francia), hace cerca de seis décadas, rodeada de viñedos. Sin embargo, al principio orientó su carrera hacia el sector inmobiliario; pero su padre, Enrique Forner, la reclamó para que iniciara la expansión exterior de Marqués de Cáceres, fundada en 1970. El nombre de la bodega fue cedido por un viejo amigo de su familia, el valenciano Vicente Noguera Espinosa de los Monteros.

Pregunta. ¿Fue difícil el aterrizaje?

Respuesta. Me di cuenta de que tenía que escuchar y hablar poco. Aprendí que la gente del vino es rotunda, tiene las ideas claras y una inteligencia natural. La Rioja era una zona que empezaba a despegar y se merecía que se conociera internacionalmente. Mi padre me dijo que comenzara a viajar, me pidió que asumiera el desarrollo de los mercados en los que ya estábamos presentes, como EE UU. La internacionalización era una asignatura pendiente. Mi padre me dio una maleta sin ruedas, tampoco tenía teléfono móvil y durante 14 años estuve sola en temas de exportación. Fue una etapa dura, pero acorde con mi carácter.

“Nunca hemos pedido un crédito”

P. Pertenece a la cuarta generación de una familia de bodegueros que comenzó en Francia y a la segunda de una implantada en La Rioja. ¿Tiene asegurada la continuidad?

R. Tengo una hija de 18 años que está en ese cruce de caminos porque todavía tiene que volar un poco, debe vivir sus propias experiencias antes de decidir venir a trabajar a la bodega. Y tengo una sobrina de nueve años que dice que va a trabajar aquí.

P. Su padre fundó la bodega, ¿qué legado propio le gustaría dejar?

R. Ayudé a mi padre a acometer todas las evoluciones que hemos hecho. Ahora vamos a hacer vino en Rueda, nos hemos comprometido a abrir el mercado del blanco.

P. ¿La compañía está saneada?

R. Totalmente. Nunca hemos trabajado con créditos, los beneficios siempre los hemos reinvertido. Eso te da libertad.

P. ¿Qué logros consiguió?

R. Abrí nuevos mercados, estamos presentes en 120 países. Somos la marca española de vinos líder en el mundo. Todo esto ha sido un trabajo de fondo y de mucha organización, con el fin de tener unas bases sólidas. En 1974 exportábamos 25.000 cajas y ahora un millón.

P. ¿Cuál ha sido el motor de Marqués de Cáceres?

R. En cuanto a producto, ha sido siempre el crianza. Ha tenido y tiene éxito porque para el consumidor tiene muchos encantos, ya que es un vino con una relación calidad-precio muy buena. Lo más difícil siempre es mantener esa calidad, pero nuestra apuesta es a largo plazo. Y podemos decir que nuestro crianza es una etiqueta que no defrauda. Tenemos un amplio abanico de vinos, de nuestras parcelas de más de 30 años hacemos el reserva y de las de más de 40 años elaboramos el gran reserva. Tenemos arrendadas unas 1.800 hectáreas a largo plazo. En total, contamos con 2.000 hectáreas. Nuestro vino tiene mentalidad de Burdeos, donde vive mi hermano. Otra hermana vive en Estados Unidos.

P. ¿Qué vio su padre en usted?

R. Siempre hubo una relación estrecha, teníamos una personalidad parecida, discutíamos mucho, pero siempre con la inteligencia suficiente para saber ceder. Así es como los negocios familiares pueden avanzar. He sentido mucha admiración por mi padre y reconozco que el fundador, el creador de una idea, ha de tener parte activa en la empresa. Hay que tener mano de hierro y guante de terciopelo para que todo fluya hacia un mismo objetivo. A mí me han tocado años complicados. Mi padre se jubiló en 2007 por enfermedad.

P. Y le tocó liderar la compañía.

R. Yo era consejera delegada, llevaba 25 años en la empresa y el consejo de administración me eligió. Me sentía preparada.

“Mi padre me dio una maleta sin ruedas, tampoco tenía teléfono móvil y durante 14 años estuve abriendo sola nuevos mercados. Fue una etapa dura”

P. ¿Le dio algún consejo su padre?

R. Me dijo que el éxito había que trabajarlo todos los días, nunca hay que relajarse. Me ha tocado una época difícil, porque a finales de 2008 es cuando los mercados empiezan a revolverse. Fue una fase complicada, nadie sabía qué rumbo tomar. Era el momento de reflexionar y ser reactivos, reducir los gastos generales y optimizar el gasto para que fuera una inversión. Tuvimos que reorganizar la empresa, ya que era el momento de que implantar un nuevo modelo para que hubiera una mayor comunicación entre los distintos departamentos.

P. ¿Fueron entendidas estas medidas por parte de la plantilla?

R. El equipo mostró una gran fidelidad, capacidad de sacrificio y de trabajo. Teníamos que pasar la crisis sin renunciar a la calidad de nuestro producto; hemos seguido comprando la mejor uva, remunerando bien a los viticultores, manteniendo las viñas viejas, que son la base del vino premium. No puedes ser el más barato del mercado, pero sí el más competitivo.

P. ¿No les ha ido mal?

R. Después de este análisis vimos que nuestra política no era vender vinos baratos y en 2009 le dimos un empujón a los vinos premium, cuya facturación representaba un 8%. Hemos tenido buenas añadas y en los últimos cuatro años este segmento ha crecido un 54%. Siempre existen nichos de mercado si apuestas por la calidad.

P. Ahora hay muchas bodegas a la venta, ¿se han planteado vender?

R. La bodega no está en venta; pensamos que es momento de comprar más que de vender, lo que se refleja en nuestro nuevo proyecto de Rueda, donde acabamos de invertir con la compra de un viñedo de 125 hectáreas y en la construcción de una bodega nueva. También nos planteamos invertir en otra denominación de origen.