Diez lecciones del directivo público

La sensibilidad social o la gestión de los tiempos, fortalezas del gestor público Su experiencia con los medios les habilita para soportar presión en momentos de crisis

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En España todavía no está muy desarrollada la figura del directivo público. Dicho de otro modo, es un perfil con mucho camino por recorrer, ya que muchas veces se confunde el perfil de gestor público con el del político. “No es un estado, sino una cualidad que reside en el servicio público, que hay que merecer y para el que debería ser obligatorio tener una excelente formación y experiencia en la gestión para desempeñar un puesto de estas características”, afirma Antonio Núñez, autor del libro España S. L. (Colección Acción Empresarial. LID), que se presenta el próximo lunes en Madrid.

Le avala su experiencia como director de los programas de Gestión Pública en el IESE, por donde pasaron más de 600 directivos públicos y líderes políticos. Fue además director de Políticas Sociales del gabinete de Mariano Rajoy y es autor de otro libro sobre la misma temática, El nuevo directivo público. Claves de liderazgo para la gestión pública. En cuanto a la definición de un gestor público, asegura que entran en juego distintas variables que le diferencian del ejecutivo que ocupa un puesto de responsabilidad en una empresa privada, que utiliza criterios de mercado, de imagen o de cuenta de resultados. El caso del directivo público es distinto.

Menos liderazgo, más gestión

Si existe una característica que iguala a todas las compañías del Ibex 35, es la libertad que tienen sus directivos a la hora de adoptar decisiones. “Son los motores del cambio y la materia gris de las empresas que se han convertido en ejemplo de gestión en todo el mundo”, sostiene el autor del libro España S. L., Antonio Núñez.

¿Pueden hacer lo mismo los directivos públicos? Varios estudios atribuyen un limitado margen de maniobra al directivo público, así como una capacidad mayor para la gestión que para el liderazgo y una orientación altruista, enfocada al bienestar general.

Tampoco el liderazgo que ejercen uno y otro es el mismo. Si para el directivo privado lo esencial es la toma de decisiones, para el alto funcionariado lo fundamental es la gestión de la información. El directivo público se encuentra sometido al escrutinio de la opinión pública, de los medios de comunicación, de los miembros de la dirección y de otras organizaciones del mismo ámbito. Por tanto, debe comprender el lenguaje especializado.

Por el contrario, las características propias de la toma de decisiones corresponden más al directivo privado. Los públicos no se perciben a sí mismos como líderes, sino como mandos burocráticos que cumplen las reglas y las directrices de la autoridad.

En la Administración pública se emplean criterios de viabilidad jurídica y política, centrándose sobre todo en convertir los programas electorales en proyectos de gobierno viables. En cuanto a la asignación de recursos, la planificación y el control presupuestario, la complejidad de este tipo de instituciones, su grado de centralización y burocratización determinan el desempeño profesional de estos gestores, afirma Núñez, que en la actualidad es socio de Parangon Partners, compañía que se dedica a asesorar a la alta dirección y a la búsqueda de ejecutivos.

La presión, que antaño solo pesaba sobre la clase empresarial, por la eficiencia de los recursos es lo que determina también la gestión pública, debido a los recortes presupuestarios. Este experto, que realizó su tesis doctoral, respaldada por las 400 entrevistas que hizo a directivos públicos, reconoce que los gestores de las Administraciones desarrollan su actividad en un contexto complejo y burocrático, “guiados por los criterios de equidad y de salvaguarda del interés general, y mantienen un rol clave como mediadores entre los ámbitos político y técnico”.

Para el profesor del IESE y experto en gobierno y liderazgo en la Administración pública José Ramón Pin, esta clase de directivo debería tener una acreditación que lo habilitara para el cargo. Y considera que la Administración tiene que evitar los incentivos perversos, como que funcionen en defensa de un presupuesto y no por parámetros de eficiencia.

Por otro lado, esboza algunas de las características que han de reunir, y aclara que no debe existir, en ese sentido, una gran diferencia con el directivo privado, ya que cuenta con unos recursos económicos y humanos y persigue unos objetivos estratégicos, pero sí quizá debería tener unas competencias propias. “Debe ser íntegro, tener un gran liderazgo, amplia visión de futuro y ser un buen comunicador”, señala Pin, quien advierte de que el gestor público es el encargado de ejecutar desde el punto de vista operativo las políticas que aprueba el Gobierno y el poder legislativo, “de manera que se trata de un colectivo sobre el que recae la responsabilidad de la operatividad de las políticas”.

El gran reto, por otro lado, de todos los Gobiernos para el siglo XXI será lograr una Administración pública orientada a los ciudadanos, que funcione mejor y cueste menos. Es decir, mucho más eficiente. Y para ello se requiere de profesionales bien formados. ¿Qué puede aprender un ejecutivo de una empresa privada de uno público? Aquí van las diez lecciones.

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1. Liderazgo por pasión. “Cuando no tienes herramientas, como la motivación económica, la pasión, el servicio público es lo que debe mover al directivo. Y es un elemento de motivación para el equipo”, afirma Núñez. Por tanto, la limitación en política de recursos humanos en la Administración pública, tal como explica en el libro, puede transformarse en la oportunidad de incorporar un modelo de liderazgo enfocado en la pasión, en la capacidad de ilusionar con un proyecto compartido.

2. Saber manejar el tamaño. Es otra experiencia positiva de los altos funcionarios públicos, que acostumbran a manejar cifras y organizaciones de gran tamaño. Para ilustrarlo, Núñez cita el caso del secretario de Estado de Seguridad, Francisco Martínez Vázquez, que maneja un presupuesto de 7.000 millones de euros y una plantilla de 170.000 profesionales. Estas cifras están en sintonía con el volumen que mueven las grandes multinacionales. Y para ello los directivos han de tener habilidades en técnicas de gestión, saber manejar la información...

3. Capacidad de negociación. Y aquí se aplica la fórmula 80/20. Un directivo público pasa el 80% de su tiempo negociando con distintos interlocutores, con su partido, en el Congreso de los Diputados, con los sindicatos, mientras que el 20% restante lo dedica a la gestión. En el caso del ejecutivo privado el porcentaje del tiempo que dedica a negociar es mucho menor, es mucho más ejecutivo que un gestor público. En cambio este último maneja con destreza las técnicas de negociación.

4. Gestión de crisis. Un alto funcionario público está sometido a un escrutinio diario, con un nivel elevado de exposición, por lo que acostumbra a tener una gran habilidad para gestionar las crisis. También se hacen muchos más análisis preventivos que en el sector privado.

5. Sensibilidad social. En la Administración pública se analiza el servicio, el bien a los ciudadanos. Estas variables obligan a este tipo de gestor a tener desarrollada esta sensibilidad, mientras que la empresa privada se rige básicamente por factores objetivos, como la cuenta de resultados o el valor de las acciones en el mercado. “En una empresa se analizan menos variables que en el sector público, donde se estudia cómo afecta cualquier asunto a todos los agentes de interés”, apunta Núñez.

6. Elevado nivel de incertidumbre. En el ámbito público tiende a ser mucho mayor que en el marco empresarial, generalmente se convierte en su día a día, y no solo abarca los tiempos, sino también los criterios de decisión. “Hoy puedes ser secretario de Estado y al año siguiente ya no lo eres. Al final se acostumbran a ese estado de incertidumbre, son personas con una elevada capacidad de adaptación”, dice este experto, y agrega que hay directivos que llevan más de dos décadas con esta duda profesional a la espalda. “O puede acabar tu carrera profesional o la de la persona que te ha apoyado, y entonces el cargo puede peligrar, pero es algo innato en la condición humana la capacidad de adaptación a este tipo de estado, a vivir el día a día”.

7. Distintas velocidades. El gestor público se enfrenta a una Administración que funciona en varias velocidades, lo que supone una necesidad de hacer en el corto plazo, donde impera la comunicación y la paciencia para producir cambios en el medio y largo plazo.

8. Gestión de diferentes estructuras de poder. El directivo público está capacitado para gestionar varias estructuras de poder simultáneamente en el tiempo y en el espacio.

9. Habilidad para competir. Lidiar con la oposición ofrece al gestor público una experiencia que luego va a poder volcar en el ámbito de la empresa para vencer a su competencia.

10. Resistencia a la presión mediática. El control de los medios de comunicación es mucho mayor para los administradores públicos, que deben estar continuamente intentando explicar sus proyectos, sus logros, sus expectativas, a diferencia de los gestores de otro modelo de empresas.