Germán Nicolás, socio director de Hay Group España

“Existe una gran demanda de mandos intermedios”

Defiende con optimismo el futuro de las empresas españolas

Asegura que las empresas que han sabido diversificar sus ingresos han triumfado

“Existe una gran demanda de mandos intermedios”

Además de ser el máximo responsable para España de la multinacional Hay Group, dirige el área de consultoría para el sur de Europa. Germán Nicolás, nacido en Oviedo hace 53 años, es licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid y máster en Dirección de Empresas por el IESE. También ha cursado un máster en coaching. Es optimista y está convencido de que el futuro es prometedor para las empresas españolas.

Pregunta. El negocio de consultoría ha sido de los más tocados por la crisis, ¿cómo lo han afrontado?

Respuesta. Con niveles de austeridad grandes. El negocio de consultoría ha descendido en España considerablemente porque las empresas han ajustado sus líneas de gasto y muchas han prescindido de los servicios que ofrecemos. Sin embargo, tras ese momento de ajustes de plantilla, de reducciones salariales y con unos ingresos a la baja, las empresas han empezado a considerar que deben hacer las cosas de otra manera, que el negocio ya no está donde estaba. Por ejemplo, las empresas de telefonía tienen el negocio en la transmisión de datos y no en el uso habitual de voz. Los bancos han pasado de ofrecer crédito en sus oficinas a atender a usuarios que hacen sus operaciones a través del teléfono móvil. No son las empresas las que están en crisis, sino los modelos de negocio. Y ahí es donde entramos las firmas de consultoría para ayudarlas a reflexionar sobre cómo hacer las cosas de manera distinta.

P. ¿Qué tipo de consultoría demandan las empresas?

"Las compañías que se estánempezando a recuperar son las que han sabido diversificar sus ingresos y han salido a exportar"

R. Antes de la crisis era fundamentalmente de aplicación de técnicas, de valoración de puestos de trabajo; nos compraban servicios novedosos que nos inventábamos. Hoy nos compran aplicación de métodos. A nosotros, al sector, nos ha afectado mucho la digitalización, ahora podemos ofrecer servicios sin consultores. Las empresas nos demandan que nos impliquemos en ese cambio de negocio, en la gestión de las personas.

P. ¿Podría detallarlo?

R. Cómo se pueden adaptar las personas a las capacidades que necesita la empresa, a definir el liderazgo que se requiere para llevar a cabo esa transformación.

P. ¿El talento es el gran perjudicado en esta crisis?

R. Muchas empresas han hecho del desempleo su mejor estrategia. Se ha perdido mucho talento, y el más afectado ha sido el mando intermedio. Sin embargo, en estos momentos existe una gran demanda de estos perfiles, aunque hasta 2015 no repuntará la rotación de personal. Se necesitan especialistas de áreas y existe una mayor alegría en el mercado laboral. Las encuestas salariales señalan que empieza a haber pequeños incrementos, no en los puestos directivos, pero sí alguna subida moderada de las retribuciones. Hay un cambio de tendencia en la oferta laboral especializada.

P. ¿Qué sectores son los que comienzan a recuperarse?

"No son las empresas las que están en crisis, sino los modelos de
negocio. Y es ahí donde entramos las consultorías para ayudar"

R. Más que sectores son tipos de compañías que han sabido diversificar sus ingresos, que han salido a exportar, pero también las hay muy centradas en el mercado doméstico pero que han sabido encontrar su hueco. Los cambios que han afrontado las empresas han sido importantes. En todos los sectores hay ejemplos de empresas que han salido adelante con la diversificación.

P. ¿La solución es salir fuera?

R. Salir a exportar no requiere tanto de recursos como de propuestas de valor. Los mercados son inteligentes y detectan cuando descubren el valor añadido de un producto o de un servicio. Existen muchas fórmulas para exportar.

P. ¿Cuáles han sido los principales errores que han cometido las empresas españolas?

R. Uno de ellos es fijarse solo en los costes laborales unitarios en vez del valor añadido que crea la empresa. Aunque la combinación perfecta es la de la diferenciación con unos costes ajustados. Las empresas que han sobrevivido es porque han hecho ese esfuerzo por innovar, por apostar por la comercialización. Todo ello requiere de trabajadores cualificados. En estos momentos hay una guerra por el talento, pero hay que atraerlo, desarrollarlo y retenerlo.

“Hay que apostar por la tecnología”

P. Usted dirige el negocio de consultoría para el sur de Europa, ¿qué diferencias hay entre los distintos países?

R. Tenemos realidades diferentes. Portugal tiene muchas dificultades, ya que es una economía intervenida. En cambio, España es una economía que pronostica cierto crecimiento y mucha más vitalidad que el resto. E Italia tiene un punto fuerte, que es su importante tejido industrial manufacturero. España tiene que seguir desarrollando perfiles de negocio de soporte tecnológico con costes pequeños.

P. ¿Hay Group ha tenido que hacer reestructuración de plantilla?

R. Hemos tenido que reducir el tamaño de la organización. En toda empresa de consultoría existe entre un 15% y un 20%de rotación natural, y es un sector con mucha movilidad, pero nosotros no hemos reemplazado esas pérdidas.

P. ¿Le preocupa la fuga de talento que se vive en España?

R. Es tremenda, pero hay que ser positivos porque el Erasmus ha sido una gran aportación al desarrollo cultural de España. Salir fuera, ver el mundo desde otra perspectiva, nos enriquece. Hay que tener una visión amplia, hablar idiomas. Los jóvenes que se marchan fuera tienen un gran valor y esperamos que regresen y aporten todo ese conocimiento y vivencias.

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