¿Quién sobrevivirá en el mundo de los estudios jurídicos?

Las claves para triunfar como abogado en el siglo XXI

Los profesionales afirman que un letrado debe ser proactivo e innovador en la oferta

Una consultora especializada en bufetes defiende el desarrollo de un perfil de mánager

La proactividad es decisiva tanto para la supervivencia en el despacho como para el bolsillo de cada asesor. Ampliar foto
La proactividad es decisiva tanto para la supervivencia en el despacho como para el bolsillo de cada asesor.

En su teoría de la evolución, Charles Darwin explicó hace más de 150 años que los que sobreviven no son los más inteligentes ni los más fuertes, sino los que se adaptan mejor a los cambios. Como toda profesión, la de los abogados ha evolucionado a lo largo de la historia. Desde hace ya mucho tiempo, quienes se ajustan a su significado etimológico, “el llamado para auxiliar” (del latín, advocatus), tienen los días contados en el bufete. El asesor que espera en su despacho a los clientes necesitados de sus servicios es historia antigua o un profesional sin un futuro prometedor en estos tiempos de crisis.

Pero para abrirse camino en ese hábitat de togas y letrados no basta con tomar una actitud proactiva y salir a ofrecer servicios. Además es necesario ser innovador en la oferta, tener una formación jurídica completa y rigurosa desde el comienzo y, llegado el momento, poder compaginar el rol de asesor con el de directivo de una empresa. Estas son algunas de las conclusiones a las que llegan los expertos y profesionales consultados por este medio durante la jornada Ser directivo en el siglo XXI, organizada por Amado Consultores, una firma que asesora a estudios jurídicos desde 1996.

La necesidad de ser innovadores marca “un cambio total” en el sector,  según el director de Olswang

Javier Vasserot tiene 39 años y es socio director de Olswang desde que el despacho abrió su oficina en Madrid en 2010. El asesor, recomendado como abogado líder por las firmas Chambers and Partners y Legal 500 durante varios años, afirma que la necesidad de ser proactivos e innovadores al mismo tiempo marca “un cambio total” en el sector. “Tenemos que salir a ofrecer servicios pero no solo sobre la base de las necesidades existentes. Hay que estar al tanto de lo que ocurre en el mundo y muy cerca del cliente. Son cosas fundamentales para entender qué necesidades puede tener en el futuro y preparar unos equipos y unos productos lo suficientemente atractivos. Así, el cliente, que ni siquiera era consciente de esa necesidad, te contratará a ti para que le ayudes”, explica Vasserot.

El abogado, especializado en las áreas de Corporate y M&A, subraya que es clave tener conocimientos de otros campos más allá del Derecho. “No somos técnicos aislados. En el equipo del cliente habrá economistas o ingenieros y es preciso entender lo que ellos hacen para convencerles de que tu oferta es lo que necesitan. Si no, nuestro único interlocutor sería el responsable del área jurídica”.

Pero la proactividad no solo es decisiva para la supervivencia en el despacho. También será determinante para el bolsillo de cada asesor. José Antonio Sánchez-Dafos, socio desde 2005 del grupo de Mercantil, Fusiones y Adquisiciones y Private Equity en las oficinas de DLA Piper en Madrid, destaca el carácter cada vez más variable de las retribuciones de los asesores como una razón adicional para tener un fuerte perfil proactivo y comercial desde el comienzo.

El socio de DLA Piper, reconocido en 2007 con el premio Forty Under 40, afirma que es fundamental tener una formación jurídica muy completa y rigurosa desde el inicio. “Antes, un abogado joven llegaba a un despacho con poca experiencia o rigor en la formación jurídica y poco a poco iba aprendiendo. Ahora, los equipos en que trabaja son más pequeños y hay mucha más exposición al cliente desde el primer momento”, asegura.

Jordi Amado afirma que los despachos sin estrategia “se quedan atrás” y terminan compitiendo por precio

En el área de transacciones, añade Sánchez-Dafos, es imprescindible tener experiencia internacional y un muy buen manejo del inglés. “La tendencia indica que, de aquí a unos años, las operaciones importantes con componente exclusivamente español serán muy pocas, por lo que será indispensable hablar y escribir el inglés con un nivel muy alto”.

Pero cuando se llega a un puesto directivo en el bufete, todo lo anterior sigue siendo insuficiente. En ello hace mucho hincapié Jordi Amado, director de la consultora que lleva su nombre. El asesor enfatiza que los despachos no dejan de ser empresas que deben ser dirigidas y lideradas como cualquier otra. “Todos los abogados, en principio, su oficio lo conocen bien, pero no han recibido o no tienen experiencia como directivos”. Amado subraya que, en tiempos de crisis, destacan aquellos despachos dirigidos por titulares y socios que tengan ese componente de mánager, los que cuenten con unos planes de acción y una estrategia de marketing y sepan liderar y motivar equipos. Con ese fin, la consultora que dirige organizó la jornada Ser directivo en el siglo XXI, en la que Claudi Santiago, ex consejero delegado de General Electric Oil&Gas, disertó sobre el perfil que debe tener un líder de la abogacía en tiempos de turbulencia.

Si de liderazgo de equipos se trata, el ejecutivo, actual directivo en First Reserve, una compañía vinculada a la gran multinacional estadounidense, cree que en una empresa hay que medir a las personas con dos varas: la de los resultados que consigue y la de su compromiso con el proyecto. “Al cruzar los criterios eso nos deja cuatro tipos de personas, y en tiempos de crisis es fundamental saber en qué cuadrante se halla cada una”.

Santiago, que echa mano de analogías futbolísticas, cree que aquellos que traen buenos resultados pero no están comprometidos con el equipo son los más peligrosos. “Puede parecer contraintuitivo, pero por muchos goles que haga una persona, si luego trae problemas en el vestuario y desmoraliza al resto, su efecto es perjudicial en el largo plazo”.

Jordi Amado afirma que los despachos que disponen de una estrategia empresarial y saben aprovechar las oportunidades de alianzas y fusiones son los que evolucionan y encuentran las mayores oportunidades, no solo de sobrevivir, sino de crecer. “Los que no poseen esta visión, se quedan atrás. Son los que tienen poca diferenciación y compiten por precio”.

De su experiencia con grandes estudios jurídicos que asesoraron a General Electric, el directivo de First Reserve rescata un consejo para los letrados: que no solo sean capaces de dar las respuestas más competentes. “Los despachos deben ir más allá, deben ponerse en la piel del cliente, conocer la situación que enfrenta exactamente y decirle cuál es la pregunta que debe formular”.

Salarios congelados y más inversión en tecnología, lo que viene

El Estudio anual de coyuntura sobre 2012 y las perspectivas para 2013, publicado por el observatorio del despacho profesional de Sage, señala que la confianza en el sector se mantiene moderadamente optimista y que lo peor de la crisis ya ha quedado atrás.

A partir de las respuestas de titulares y/o directivos de más de 325 asesorías en toda España, el estudio indica que una gran parte de los despachos (36%) ha visto disminuir su cartera de clientes. Un 46% de las asesorías la ha mantenido igual, mientras que un 15% ha logrado aumentar el número de clientes. Los nuevos provienen sobre todo de los sectores del comercio, la hostelería y las empresas tecnológicas. El 75% de los despachos se mueve entre márgenes de beneficios sobre facturación que van del 5% al 20%. El restante 25% se sitúa en márgenes por encima del 20% e inferiores al 50%. La tasa de morosidad promedio en el conjunto del sector ronda el 6,8%, aunque existe una alta polarización.

Dos terceras partes de los despachos (68%) prevén congelar sus tarifas en 2013, mientras que el resto piensa incrementar sus precios de acuerdo al IPC del año. La mayoría de los despachos (70%) quiere aplicar una congelación salarial. Los que piensan aumentarlo, lo harán sobre todo según el IPC previsto.

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