Miquel Fluxá. Presidente ejecutivo de Grupo Iberostar

"Una aerolínea no puede ser un juego político"

Tras presentar el nuevo hotel del grupo en Cancún, Fluxá resume la clave del negocio de Iberostar: instalaciones de lujo en un entorno privilegiado enfocadas al sector vacacional en América Latina.

"Una aerolínea no puede ser un juego político"
"Una aerolínea no puede ser un juego político"

Iberostar ha presentado este fin de semana su nuevo hotel de Cancún, adquirido a Hilton el pasado verano por más de 70 millones. Miquel Fluxá, presidente ejecutivo del grupo hotelero balear, subraya que dicho inmueble resume los puntos fuertes de su negocio: instalaciones de primer nivel en un entorno privilegiado enfocados al sector vacacional en América Latina. Y el modelo funciona, tal y como revelan sus números cosechados en 2011: facturó más de 950 millones de euros, un 7,8% más que el año anterior. Preguntado por la caída de Spanair, su respuesta es clara: una aerolínea es un negocio difícil y no puede ser un juego político.

El año pasado Iberostar inauguró una nueva línea de negocio, el urbano vacacional. ¿Cómo está funcionando?

Ya tenemos hoteles de este tipo en Budapest, Santa Cruz de Tenerife y uno en construcción en La Habana. La experiencia ha sido positiva. Sobre todo nos hemos dado cuenta de que en ciudad, donde se vende mucho a través de la web, los clientes que vienen a México u otros de nuestros destinos luego se pueden lanzar a otras ciudades.

¿Tienen algún futuro emplazamiento localizado?

Sí. Estamos trabajando en varios frentes. Del total de nuestros inmuebles, tenemos un 60% en propiedad y otro 40% en gestión. En los hoteles urbanos optaremos por fórmulas de gestión o bien por entrar en el capital con una inversión porcentualmente pequeña, hasta un 10%. Las inversiones en ciudad son muy altas, nuestra idea es poner una pequeña inversión para acompañar a los grupos que quieran entrar en el proyecto.

¿Madrid y Barcelona serían dos opciones de crecimiento a corto plazo?

Sí, en Madrid estamos hablando y en Barcelona también. Dentro del hotel urbano, buscamos las ciudades turísticas. Queremos estar en Londres pero no en Manchester, en París pero no en Marsella. La idea es que el turista que vaya a México con nosotros pueda irse por ejemplo un fin de semana a una capital europea.

¿Qué presupuesto de inversión manejan en 2012 para apuntalar su expansión internacional?

Los planes de inversión para este año y el próximo son limitados, porque queremos ver cómo funciona la economía global. Ahora no sabemos ni qué va a pasar con el euro, puede que dentro de poco haya dos euros. Tenemos un momento de prudencia, y a no ser que salga algo muy interesante que podamos afrontar sin inquietudes no nos meteremos en nada nuevo.

Muchos grupos hoteleros están apostando por el mercado asiático. ¿Cuál es su política al respecto?

Las grandes hoteleras estadounidenses y asiáticas están apostando fuerte por el mercado de los hoteles urbanos en Asia. Nosotros tenemos otras cualidades. Podríamos meternos en un complejo de playa en Vietnam, y en eso somos mejores que los americanos porque tenemos más experiencia. Pero las distancias son muy largas, estamos muy bien introducidos en Latinoamérica. Lógicamente, si nos salen oportunidades, por ejemplo en Egipto cuando la situación se tranquilice, iremos a por ello.

¿Cuál es su relación con Thomas Cook? ¿Prevén comprarle a la compañía más activos?

Tenemos una gran relación histórica con ellos. Les hemos comprado los hoteles que tenían en España en lo que creo que ha sido un buen acuerdo para las dos partes, y seguimos muy de cerca lo que ocurre con la compañía. Dimos un depósito de 10 millones y ahora nos toca pagar. Iba a ser a finales de febrero, pero por problemas suyos de papeleo se retrasará uno o dos meses. Que yo sepa, ellos no tienen más propiedades, solo están poniendo a la venta sus oficinas de turoperadores. Han conseguido refinanciar la deuda y están analizando qué estrategia seguir.

¿Piensan en volver a entrar en el negocio de las aerolíneas?

No lo sé. Nuestra idea ahora es continuar dentro de este negocio. Pero nunca se puede decir qué pasará en un futuro.

¿La caída de Spanair ayudará o perjudicará a sus negocios?

Es una compañía que no estaba bien enfocada. Una aerolínea es un negocio difícil, y no puede ser un juego político. Que las Administraciones inviertan en un negocio como este, que necesita mucha flexibilidad, es, con todo el respeto, una equivocación. El Gobierno balear ya intentó hacerse con Spanair, lo que pasa es que los catalanes tenían más dinero y fueron más rápidos. La aviación, como la turoperación, son negocios que tienen un potencial de riesgo grande. Tienes que conocer muy bien el negocio, porque si no te la puedes pegar. Cuando haces unos planes de ventas y éstos fallan, y ves que los gastos los tienes que pagar igualmente, algo va mal. Las compañías de hoy tienen que tener suficiente flexibilidad para adaptarse a la demanda. Creo que Air Berlin está haciendo un servicio a España impresionante. Quizás sus beneficios son bajos porque es más línea regular normal que una low cost.

Iberia y cuatro accionistas más, entre ellos Iberostar, lanzaron Clickair, una aerolínea de bajo coste que se acabó fusionando con Vueling. Ahora Iberia se prepara para sacar otra low cost. ¿Por qué debería funcionar ahora?

Iberia es una firma con mucha experiencia y con una estructura de gastos pesada. Si creas una low cost sin una estructura de gastos adecuada, con muchas oficinas, no te funciona. Y eso es lo que pasó. Ahora Iberia ha aprendido y quiere ajustar gastos, de ahí la lucha que tienen con los pilotos, etcétera. El mejor ejemplo de una aerolínea que ha sabido adaptarse a las circunstancias es LAN Chile. Tienen una compañía de cargo muy importante, vuelos de larga distancia con clase club, y luego una low cost para el mercado interior. Iberia no va a inventar la pólvora, ya está inventada. Se equivocó y ahora tiene que empezar desde el principio y cuidar más los gastos. Clickair no era una verdadera low cost. Si das al cliente un gran servicio pero le cobras poco, al final las cuentas no salen.

"Los activos de ACS superan su valor en Bolsa"

Fluxá asegura que Iberostar mantendrá en 2012 una política conservadora, si bien se mantendrá atenta a las posibles oportunidades que se presenten.

La misma cautela se aplica a sus inversiones en activos no estratégicos. "Somos accionistas de ACS, rozamos el 6% de su capital, y lo seguiremos siendo. Vender acciones ahora no es interesante. Sabemos que lo que compramos por 100 hoy vale 60, pero hay que esperar".

La caída del valor en libro de los títulos de ACS no preocupa al máximo responsable de Iberostar. "Estamos contentos con esta inversión, porque es una de esas compañías que dan dividendos, y por otra parte es una empresa que ha sabido internacionalizarse en poco tiempo, haciéndose con Hochtief".

La confianza de Fluxá en el grupo constructor le lleva a relativizar el peso de su deuda, de la que ahora está refinanciando 2.500 millones. "ACS tiene toda su deuda referenciada, no tiene problema de financiación. Y tiene activos muy importantes. Lo que pasa es que hoy en día se tiende a fijarse en el valor de las acciones en Bolsa. Si se suman las acciones que tiene de Iberdrola, lo que tiene en Abertis, en Hochtief… Resulta que podrían obtener más vendiendo sus participaciones de lo que vale la compañía en Bolsa", apunta.