La tercera ola del desarrollo profesional

Aunque la prima de riesgo y la crisis de la deuda soberana parece que lo abarcan todo, muchas empresas siguen trabajando en mejorar sus resultados en un entorno económico incierto, complejo y desafiante. Un entorno en el que la gran mayoría de las empresas reconocen que su capacidad para mejorar la eficiencia de sus procesos operativos es cada vez menor. No en vano, llevan años trabajando en iniciativas de mejora tipo calidad total, obteniendo certificaciones ISO o aplicando metodologías lean thinking, six-sigma, reingeniería, etc.

Algunos expertos han denominado esta etapa como la etapa de la velocidad organizativa. Las empresas, sus directivos y mandos intermedios debían desarrollar habilidades para implantar y hacer efectivas las mejoras de eficiencia y de reducción de costes. Sin embargo, en la medida en que se reducen las posibilidades de mejora basadas en la eficiencia, la forma de sobrevivir y ganar dinero a largo plazo pasa por lo que algunos otros denominan como velocidad estratégica, es decir, ser capaces de superar las dificultades que existen para implantar las iniciativas estratégicas y conseguir alcanzar los resultados previstos.

El elemento central en este nuevo escenario también son las personas. La idea subyacente es que cada vez más la diferencia entre dos empresas reside en la voluntad de cada uno de sus empleados de hacer algo más: algo más para atender mejor al cliente, algo más para mejorar el proceso productivo o administrativo que le ocupa o proponer algo más para mejorar o para innovar. Este esfuerzo extra hay que pedírselo a personas, en el mejor de los casos, desilusionadas tras observar cómo muchas empresas les han tratado durante esta Gran Recesión. Hay que movilizar a las personas para que ejecuten iniciativas estratégicas, iniciativas que deben entender, deben aceptar y para cuya implantación deben disponer de los conocimientos y las habilidades apropiadas. Por eso, existe una necesidad de un nuevo enfoque de desarrollo profesional, un nuevo enfoque que puede denominarse como la tercera ola.

Obviamente, si se habla de una tercera ola es porque han existido una primera y una segunda ola. La primera ola puso la atención en los individuos, en desarrollar múltiples conocimientos de naturaleza más bien técnica que dotaran a las personas de herramientas para hacer mejor su trabajo. Esto se hacía ofreciendo un catálogo de cursos extenso e identificando necesidades de formación a nivel individual, pero dejando en manos de la voluntad de la persona la aplicación de lo aprendido.

La segunda ola fue la de los modelos de competencias. Estos modelos se definieron con la idea de recoger aquellos conocimientos y habilidades que los profesionales de las organizaciones debían poseer para asegurar un rendimiento óptimo y homogéneo. Si los profesionales dominaban las técnicas que se derivaban de las competencias se conseguiría una mejora del rendimiento colectivo. A través de universidades corporativas, y con diferentes métodos de impartición, se evaluaba el encaje de las personas con el modelo y se proponía el desarrollo de lo que faltaba. La intención última era replicar profesionales excelentes de acuerdo con un modelo ideal.

La tercera ola trata de aprovechar los esfuerzos, las infraestructuras y las inversiones realizadas pero cambia el foco de atención. Lo importante es conseguir resultados: vender más, mejorar la satisfacción de los clientes, conseguir implantar las iniciativas que mejoran la cuenta de resultados, hacer que los proyectos funcionen, etc. Tener los mejores profesionales, los más competentes o los más ajustados al modelo no asegura por sí mismo la consecución de resultados. Hay que cambiar los comportamientos y enfocarlos hacia la ejecución efectiva de la estrategia de negocio.

El reto de la tercera ola es ofrecer soluciones que integren diferentes contenidos y herramientas, enfatizando su aplicación. Se trata de identificar las situaciones que pueden aparecer, reunir los conocimientos y las habilidades necesarias, y ejercitarlas en un entorno simulado. Se trata también de que las acciones de desarrollo se vayan dosificando a lo largo del tiempo estimado para la ejecución de la iniciativa o proyecto, y de diseñar soluciones que permitan medir su contribución a la consecución del resultado para el que fueron diseñadas.

Hay que considerar que la mayoría de las organizaciones se muestran insatisfechas con la forma en que se ejecuta su estrategia, de manera que superar la brecha de ejecución es una de las principales preocupaciones de los directivos de las empresas. Entender la estrategia, aceptarla y tener los conocimientos y habilidades para ponerla en práctica son tres aspectos fundamentales para superar dicha brecha de ejecución. La tercera ola de desarrollo profesional trata de asegurarlo.

Ignacio Mazo. Director sénior de BTS [e-mail]