Empezar la casa por los cimientos
La desaceleración del negocio bancario, el incremento de los costes de financiación y el empeoramiento de los niveles de solvencia de las entidades financieras han hecho inevitable un proceso de reestructuración y concentración del sector financiero en España.
La mayoría de las cajas de ahorros, así como numerosas entidades bancarias, están inmersas en procesos de fusión para así poder afrontar mejor los retos derivados de nuestra difícil coyuntura económica.
No obstante, según datos de AT Kearney, más del 50% de las operaciones de fusión entre entidades financieras a nivel global en los últimos años no han alcanzado los objetivos marcados, siendo, en opinión de los propios directivos implicados, el proceso de integración uno de los principales factores que determinaron el éxito o fracaso de una fusión.
En todo proceso de integración existen tres grandes líneas de trabajo que deben ser minuciosamente planificadas con carácter previo: la continuidad de las operaciones, la captura de sinergias y la integración organizativa y operativa propiamente dicha. La mayoría de la literatura desarrollada sobre los procesos de integración aconseja acometer la última línea de trabajo citada -es decir, la integración de la organización, sistemas, canales, etc.- lo antes posible una vez consumada la fusión.
Ahora bien, ¿por qué seguir empleando este enfoque tradicional cuando está demostrado que frecuentemente no logra los objetivos esperados? Lanzarse de cabeza a la integración organizativa y operativa, con la alta incertidumbre que genera, la complejidad de gestión que conlleva y la elevada dedicación que exige, suele traducirse en una pérdida de foco en los clientes, las operaciones y la obtención de sinergias, poniendo en riesgo el éxito de toda la operación.
Creemos, por el contrario, que en determinados procesos de integración cabe plantearse un enfoque diferente, donde la integración organizativa y operativa solo se produce una vez finalizados y consolidados tanto el plan de sinergias como los planes para la continuidad de las operaciones.
Así, lanzar en el corto plazo un plan donde se especifiquen en detalle las actividades necesarias para la materialización de las sinergias permite realizar una cuantificación mucho más precisa, efectuar una planificación más realista y generar un sentido de compromiso por parte de la organización que facilita en gran medida su implantación y consecución en etapas posteriores.
En procesos de integración recientemente realizados bajo este nuevo enfoque, las sinergias calculadas llegaron casi a duplicar las estimaciones realizadas en la etapa de due diligence, lográndose capturar en los plazos establecidos -incluso con resultados por encima de los esperados-.
En el mismo sentido, el foco inmediato en la continuidad de las operaciones permite preservar de una forma más efectiva el valor de las operaciones de las empresas por separado, lo que es especialmente relevante dadas las actuales condiciones del mercado.
Este enfoque proporciona además una serie de ventajas adicionales, como la reducción de barreras culturales, la creación de un sentido de urgencia, el fomento del trabajo hacia un objetivo compartido o la oportunidad de identificar personal clave o mejores prácticas y, en todo caso, resulta extremadamente útil para movilizar a las personas hacia la integración de las compañías.
Ahora bien, una vez concluido el plan de sinergias y lograda la estabilización de las operaciones, tampoco conviene dilatar mucho la comunicación del proceso de integración organizativa y operativa para no generar más tensiones que las necesarias en la plantillas de las empresas que están implicadas.
La reestructuración a la que se enfrenta el sector financiero en España va a ser un proceso clave que tendrá un impacto importante en la sostenibilidad y competitividad de la banca en el futuro.
Uno de los principales elementos que determinarán el éxito o fracaso del proceso de concentración del sector financiero en España será la correcta planificación y ejecución de la integración que lleven a cabo las entidades implicadas.
Por ello, resulta de gran importancia que la alta dirección de las entidades dedique el tiempo necesario para reflexionar sobre el proceso óptimo y diseñar la hoja de ruta de integración que mejor se adapte a los objetivos, a las necesidades y a los recursos humanos y materiales de los que dispongan las distintas organizaciones.
Manuel García-Ramos. Director de AT Kearney