Joel Kornreich. Presidente de Citibank en España y Bélgica

"No se debería dar bonus a quien asuma riesgos altos"

El ejecutivo de Citibank confiesa que el rescate de EE UU ha hecho que el banco se replantee sus prioridades.

El responsable de la banca de consumo de Citi en España y Bélgica lleva año y medio en el país, pero se le ve muy adaptado. Seguramente sea por defecto profesional: este es el octavo país en el que se instala. Con 20 años recién cumplidos en la compañía, a Joel Kornreich (Uccle, Bélgica, 1966) le ha tocado vivir como alto ejecutivo el rescate al que se sometió a Citi (el Gobierno estadounidense inyectó en el banco 32.500 millones de dólares). La primera pregunta del encuentro es inevitable.

¿Cómo cambia la percepción de la gestión de la compañía tras ser rescatada?

Pasar por un rescate es difícil, nos afectó a todos. Nadie imaginaba que los problemas que teníamos fueran tan graves. La experiencia ha hecho que nos concentremos más en la gestión del riesgo y en la estructura de gastos de la empresa. Y también nos ha obligado a pensar más profundamente sobre las prioridades de la compañía.

"Todas las áreas de los bancos tendrían que restringir su ambición"

Desde un punto de vista más personal, ¿cómo le afectó y qué lecciones sacó?

Me hizo pensar en el significado de mi trabajo como banquero, en qué lugar ocupamos en la sociedad y en qué se espera de nosotros. La clave es cómo damos valor a nuestros clientes y cómo gestionamos el riesgo. Esto último se remite a qué está permitido hacer en una sociedad. Si eres realmente bueno gestionando el riesgo, entonces estás sirviendo a la ciudadanía. Obtienes beneficio y encima satisfaces a los que piden préstamos y a los que quieren rendimiento por su dinero. Por eso es importante centrarse en las cosas que haces bien. Es un error ir a la aventura, porque te juegas mucho. Es mejor hacer pocas cosas correctamente que tratar de hacer muchas de peor manera.

Los muchos procesos de rescate acaecidos por todo el mundo han perjudicado la imagen pública de la banca. ¿Cómo se puede recuperar la reputación del sector?

Tiene que atajarse desde todas las líneas de negocio. Todas las áreas de los bancos tendrían que restringir su ambición y su riesgo. Lo que crea confusión en la gente es que los bancos no asuman demasiados riesgos en la concesión de créditos y que, sin embargo, luego inviertan muy a la ligera. Hay que hacer finanzas responsables, ejercer un buen liderazgo, ser transparentes y trabajar a favor de un objetivo común.

¿Qué opina acerca de la política de los bonus un beneficiario potencial como usted?

Creo que no hay nada malo en remunerar a la gente en base a su contribución. Precisamente esa es la clave: ver cuál ha sido su contribución real. No se debería recompensar la asunción de niveles de riesgo inaceptables.

Dicen de usted que tiene una visión del management muy integradora.

Los empleados tienen que participar en las decisiones, aunque quizá no en las fundamentales. He comprobado a lo largo de mi carrera que si abres el espectro de decisión a las personas adecuadas, siempre obtienes sorpresas agradables. Se malgasta mucho potencial si se niega la oportunidad de participar a los empleados. Generalmente obtienes más de la gente si les gestionas por otputs que por inputs.

¿No resulta lento consultar según qué decisiones?

Estoy convencido de que pese a que requiere tiempo, al final no lo estás perdiendo, sino todo lo contrario. Fomentar la participación del personal tiene muchas ventajas. Da la oportunidad a los empleados de tener visibilidad, de presentar sus ideas, lo que te permite detectar dónde está el talento. También mejora el trabajo en equipo, un activo fundamental para el buen funcionamiento de cualquier compañía. Además, es más efectivo dar mensajes a través de la organización.

Usted ha trabajado en multitud de países, desde EE UU y Europa a Rusia y Asia. ¿Con cuál de las culturas empresariales que ha visto se queda?

Sin duda, con la de Hong Kong. Me impresionó mucho la velocidad que le imprimen a los procesos. Tienen el entorno más rápido que he visto en mi vida. Y son muy creativos. De todas maneras, cada vez que cambio de país aprendo cosas, sobre todo en cuanto a cómo organizarme el trabajo. En Rusia aprendí la enorme importancia del control de los procesos; en Asia, el poder de la disciplina del individuo y del trabajo en equipo...

¿Y en España?

Cuando llegué me di cuenta del poder de la participación. Aquí es más importante hacer que la gente se adhiera a lo que tú quieres hacer, que los empleados sientan este negocio como suyo. Por eso diseñamos una serie de grupos de trabajo y un foro online en el que se recompensan las ideas. De esta manera todo el mundo se involucra, sabe cuáles son los objetivos y los proyectos en marcha.

¿Cómo resumiría la filosofía empresarial de Citi? ¿Cómo es un citiman?

En primer lugar, tienes que estar muy abierto al cambio. Esta compañía está en constante evolución. En segundo lugar, aquí se recompensa la iniciativa, esto es una meritocracia, pero para hacer carrera en la compañía hay que tener capacidad de adaptación.

"Hay que ser positivos: lo que no mata fortalece"

La quiebra del entonces mayor banco privado del mundo pilló a Kornreich en Rusia, lejos del epicentro del terremoto. "La mayor parte de los problemas vinieron de la crisis hipotecaria estadounidense. La división de consumo no tenía sobrepeso de hipotecas respecto a la competencia", apunta. "Ha habido que hacer limpieza y recapitalizar para absorber pérdidas".

"Lo ideal debería ser centrarse en los segmentos que dan más beneficios: GTS (servicios de transacciones globales), banca corporativa, negocio internacional y mercados emergentes", opina.

Pese al golpe de la década pasada, la compañía está hoy saneada: "Es extremadamente líquida y generó el año pasado 10.000 millones de dólares". Por eso se muestra optimista: "Hay que ser positivos, lo que no te mata te hace más fuerte".