El ejecutor del cambio

El director de proyectos se ha convertido en un cargo clave para mejorar la competitividad de las empresas. Es el encargado de implantar nuevos productos o procesos.

Una empresa ya no vende sus servicios como antes. Los productos se quedan anticuados. Las nuevas tecnologías no se aprovechan lo suficiente. Hace falta un nuevo espacio de trabajo. Incluso, la solución es una fusión con la competencia. Todos estos son ejemplos de casos que pueden ser dirigidos por el brazo ejecutor del cambio dentro de la empresa: el director de proyectos.

Este directivo se encarga de poner en marcha nuevos proyectos y ejecutarlos. Es un cargo en alza dentro de las empresas y, por ello, la asociación PMI (Project Management Institute), que les agrupa en España, acaba de celebrar su sexto congreso con la intención de dar a conocer su profesión y difundir la formación que se requiere para ejercerla.

En una situación de crisis como la actual, este ejecutivo puede ser una pieza fundamental para salvar a muchas empresas y convertirlas en más competitivas. "Reinventarse se hace a través de proyectos", opina Julio Carazo, presidente de PMI. "Esta persona no está destinada solo a construir puentes, es la herramienta del cambio", aclara.

"La dificultad reside en la gestión de los equipos", explican desde Foster Wheeler

Habitualmente, el director de proyectos era un cargo asociado a la ingeniería o a la arquitectura. Pero, poco a poco, se ha ido introduciendo en el corazón de las compañías, normalmente a través de consultoras externas que ayudan al lanzamiento de algún producto o a modernizar un proceso.

Carazo cree que la punta de la pirámide de una organización debe moverse por proyectos: "Porque si la gerencia está fosilizada, la empresa muere". En este caso, el sector privado puede mirar a la política sobre cómo con iniciativas concretas, dirigidas por un líder, puede mejorar su situación.

"Para un político, un proyecto sería salir de la crisis", pone Carazo como ejemplo. "Salir de esta situación es un cambio que hay que organizar. Si los proyectos que se han gestionado por el sector privado y público hubieran tenido la mitad de desviación presupuestaria, habría aumentado la competitividad de la economía". Es una de las funciones claves del director de proyecto, planificar metódicamente cada paso para que nada se vaya de costes ni de plazos.

Por eso, PMI (una organización nacida en EE UU y presente en todo el mundo) apuesta por la formación y certificación de estos ejecutivos, que conlleve la utilización de una metodología estándar, "un lenguaje y una forma de pensar común", señala su presidente, a la vez que garantice un alto nivel de excelencia en los proyectos.

Pero, sobre todo, este ejecutor debe ser un líder. "Los conocimientos técnicos son los más fáciles de adquirir, la dificultad reside en la gestión de los equipos", cree Yolanda Mediano, directora de recursos humanos de Foster Wheeler, multinacional de ingeniería.

"Imagine que este profesional llega a una empresa y tiene que gestionar un equipo de diferentes departamentos, multigeneracional y de formación diversa. Además, no tiene sobre ellos ningún control jerárquico propiamente dicho, porque a su vez los empleados dependen de otros jefes. Incluso el proyecto afecta a diversas áreas de la compañía. Y para rematarlo, todo tiene que hacerse muy rápido, cumpliendo unos plazos", explica Mediano. "Necesita mucha capacidad de superación y motivación en el resultado, porque le va a hacer falta", añade.

En el caso de Foster Wheeler, los seleccionados para asumir el rol de director de proyectos suelen ser ingenieros que han pasado por otras áreas, como pueda ser la comercial. "Pero hay que ayudarles. Se tiene que hacer mucho training en el lugar de trabajo", cree esta directora de recursos humanos, quien añade que el elegido debe estar bien sumergido en la cultura de la compañía.

"Debe ser una persona creativa y que tenga habilidad en las relaciones con las personas", apostilla Carazo.

PMI ha elaborado un borrador de estudio sobre la implantación de este cargo en las empresas españolas, en el que se señala que el 54% de las sociedades no cuentan con un plan de carrera para estos directivos. Incluso solo en el 37% de los casos, este profesional tiene una dedicación total a la dirección de proyectos. Además, el 46% de las organizaciones no dispone de un programa de formación acorde. "Hemos demostrado con este estudio que influimos una barbaridad en la competitividad de las empresas", asegura su presidente.

Para él, este es el momento de ser dinámicos en la alta dirección: "Cada vez el cambio es más permanente. Las empresas deben saber que una mejora en la eficiencia supone una ganancia en resultados, pero a nivel global se convierte en la mejora de la situación macroeconómica".

Ana Ruiz. Centrum. "Las empresas necesitan evolucionar"

"Somos el motor del cambio para aquellos que lo necesitan. Muchas veces las empresas no se atreven por sí solas y necesitan a alguien de fuera para hacerlo". Así explica Ana Ruiz (Madrid, 1975) su labor. Ella es ingeniera técnica en diseño industrial y ahora ejerce como gerente de desarrollo de negocio en Centrum, consultora española de ingeniería. Ha sido directora de proyectos y ahora su papel se centra más en identificar qué buscan los clientes."Muchas empresas no se han dado cuenta que necesitan una evolución. Lo primero que tienen que hacer es reconocerlo. Cuando lo hacen, sí se ponen a hacerlo", admite.Esa metamorfosis debe enfocarse hacia el cliente, cree Ruiz. "Hay grandes empresas que no se han dado cuenta, porque hasta ahora les iba muy bien con sus clientes cautivos, pero ahora la competencia ha crecido". Destaca, precisamente, como uno de sus principales trabajos la formación para la gestión del cambio de una gran operadora española de telecomunicaciones. Su cometido consistió en educar a los mandos intermedios en ser conscientes de gestionarse bajo proyectos enfocados a los consumidores.

Eufrasio López. Informática El Corte Inglés. "Soy el experto en eventos raros"

Cuando un jefe de proyectos llega a una empresa, normalmente se encuentra con un equipo desconocido. "Lo difícil es el liderazgo y la integración entre el equipo de trabajo y el cliente", asegura Eufrasio López (Santander, 1961), director de proyectos de Informática El Corte Inglés (Iecisa). "Si puedo, yo elijo una parte del equipo. Pero el resto me lo dan. A veces es muy difícil integrar el grupo en plazos que van desde los seis meses a los dos años".López asevera que en su currículum destaca un detalle concreto: "Soy el experto en eventos raros". Ha sido el encargado de poner en marcha y gestionar el funcionamiento de las tiendas y la restauración de la Expo Zaragoza en 2008. También de Terra Mítica o del Parque Warner de Madrid."Debemos aportar templanza. El director del proyecto debe tener controladas todas las situaciones en todos los momentos. Para ser bueno hay que tener liderazgo, formación y templanza".Desde fuera, este ingeniero industrial cuenta que en las compañías se les suele ver como los que conocen bien el negocio, "en la parte tecnológica en mi caso".

Mercedes Martínez. Indra. "El cliente en ocasiones no sabe lo que quiere"

Uno de los miedos de todo director de proyectos es la desviación de costes y plazos, que pueden llevar al fracaso de los propósitos. "El cliente muchas veces no sabe lo que quiere y te puede arrastrar. Por eso es fundamental la gestión de requisitos organizativos y estructurales. La planificación evita las desviaciones", explica Mercedes Martínez (Madrid, 1963), experta en consultoría de Indra. Actualmente está destinada en el Banco de España.Allí llegó en 2006 para un plan de cambio de una plataforma del supervisor. Acabó en 2009, pero se quedó en el área de metodología. "Lo normal es trabajar en la oficina del cliente", aclara. "Es mucho más fácil trabajar con el sector privado, todo es más rápido. Hay otros organismos más lentos, como el Banco de España, que por no meter la pata necesitan mucho tiempo. Se piensan muchísimo las modificaciones, no se da un paso sin haber analizado todos los pros y contras".Afirma que lo importante es conseguir un buen ambiente de trabajo en el equipo. Además, revela que en Indra "está bastante equilibrado" el número de directores y directoras de proyectos.