"Hay signos de recuperación del consumo en España"
Es optimisma, pero cree que la capacidad de resistencia económica de las empresas todavía es débil
Su punto fuerte es el marketing. Ha colocado en la segunda posición del mercado selectivo de cremas solares a Piz Buin, la marca líder de venta en El Corte Inglés. Álvaro Alonso, madrileño de 39 años, con experiencia en multinacionales, dirige desde 2003 el grupo Farlabo, que tiene la distribución en exclusiva de otras marcas, como S.T. Dupont, 4711, Tabac y Trash & Soul.
Ha desempeñado distintos puestos comerciales en varias compañías, ¿qué le ha proporcionado esta experiencia?
"El análisis del producto hay que hacerlo de manera poco apasionada"
Fundamentalmente, reconocer que el consumidor es uno y que no conviene hacer distinciones. Una persona que entra en un supermercado puede llevar un bolso caro de marca. La mente del consumidor es cada vez más compleja. Hay que encontrar un equilibrio entre el enamoramiento y la gestión. Es más fácil enamorarlo que gestionarlo. Los productos hay que lanzarlos en base a los consumidores, aunque en el mercado del lujo es difícil separarse de ese enamoramiento y siempre piensas que es el mejor. Conviene hacer el análisis del producto de la manera menos apasionada y la venta efectuarla de forma apasionada.
¿Cómo consigue desvincularse de esa pasión por el producto que tiene que vender?
Cuando diseñas una estrategia tienes que hacerla de manera fría, desapasionada. Todos los productos tienen un hueco en el mercado, que ofrecen un servicio y cubren unas necesidades, que te enamoran. Cuando no te crees el producto no puedes venderlo.
¿Siempre ha tenido vocación comercial?
Desde siempre he tenido vocación hacia lo comercial y el marketing de producto. Cuando algo te gusta te va saliendo todo mejor. Tuve la suerte de que cuando acababa de estudiar Derecho y Empresariales en Icade pude elegir entre dos o tres alternativas de trabajo y me fui a trabajar a Unilever, una de las primeras compañías en ventas. Fue una gran escuela porque aprendí todas las estrategias de marketing y comerciales que se hacen sobre la práctica porque lo que estudias en la universidad está muy lejos de la realidad del mercado. En Unilever hice un gran máster laboral.
¿Y de ahí se fue a Carrefour?
Me fui porque suponía una gran oportunidad para seguir aprendiendo, porque me amplió el conocimiento de la realidad empresarial. En Carrefour viví la relación entre el proveedor y el distribuidor desde el inicio. Además me tocó vivir el proceso de fusión entre Pryca y Continente, una experiencia única.
Después de su experiencia en dos multinacionales, ahora trabaja para una empresa familiar.
Farlabo es una empresa familiar cuya gestión está profesionalizada, que se dedica a un mercado como es el de lujo y de la perfumería selectiva, que ofrece una gran oportunidad de desarrollo profesional. Al contrario de lo que sucede en las grandes multinacionales, aquí es todo más pequeño, los equipos, los medios de los que se dispone. Es un desafío hacer grandes cosas con pocos recursos. Por el contrario, tiene otras contrapartidas, como que aquí la responsabilidad tiene consecuencias evidentes, no se difumina como en una multinacional. La toma de decisiones es mucho más directa y más ágil.
¿Cómo está siendo el año?
Está siendo bastante bueno, a pesar de que desde 2008 el sector del lujo ha caído entre un 25% y un 30%, y el de la perfumería selectiva, alrededor del 16%. Esta crisis es muy particular y está afectando de forma muy agresiva al sector del lujo, algo que no ha sucedido anteriormente. Ahora el lujo y los productos selectivos ya no son exclusivos de la clase alta o media alta, ahora acceden a ellos asalariados con buenos salarios que se ven amenazados por la crisis y consumen menos. Es por ello que el ahorro ha subido. En los años de bonanza se popularizaron los productos. Nuestro objetivo es optimizar el portafolio de productos, así como gestionar los gastos y la tesorería. En empresas comerciales, el principal coste es el del personal y lo hemos gestionado de forma no dramática, anticipando jubilaciones y amortizando puestos. Lo hemos hecho porque las ventas no han ido tan mal.
¿Cómo transcurrirá 2010?
Es un año incierto, con algunos signos de optimismo en el consumo en España que nos dan un poco de oxígeno, pero también hay una gran amenaza en la capacidad de aguante de muchas empresas, que son clientes nuestros, y que es toda una incógnita. El parón en el consumo que vivimos desde 2008 es nuevo, no había precedentes en ninguna crisis anterior. En el último periodo se consumía todo y era como un sueño, ahora todo es distinto, vivimos una situación a la que no estábamos acostumbrados.
¿Afecta al día a día de la gestión?
Por supuesto. El 30% del tiempo lo dedicamos a realizar prospecciones de nuevos mercados y de productos, y lo dedicamos a gestionar e detalle, las ventas. El escenario es gris y es lo que toca.
¿Qué lección extrae de esta crisis?
El aprendizaje que tenemos con esta crisis no tiene precio. Es un momento que aporta un gran conocimiento del mercado y sobre todo de la crisis que vivimos en el sistema de valores. Hay que ser más pertinaz e insistente para establecer un correcto plan estratégico.
"No es el momento de quedarse parados"
El objetivo en estos momentos es focalizarse en los negocios rentables. "No podemos quedarnos parados, no es el momento y tenemos que ser muy selectivos en los productos que añadamos a nuestra cartera". Tiene claro que "en el grupo sólo tienen cabida marcas ganadoras". Porque trabajar para una empresa familiar hace que siempre estén presentes los valores y la esencia de la organización. "Aquí el dinero tiene cara y ojos, en una multinacional todo se diluye, en cambio aquí se es más existente, aunque el nivel de presión es diferente". En este sentido, apunta que los planteamientos suelen ser razonables y que se mira bien cómo se obtienen los resultados. "Nada es a cualquier precio, hay unos valores". En 2009, Comercial Farlabo facturó 12 millones de euros y esperan en 2010 repetir la cifra.