El alto coste de la aventura del precio bajo a América
Nadie podía creer que las patéticas imágenes televisadas en los aeropuertos españoles durante las Navidades de 2006 pudieran reproducirse tres años más tarde. Lo peor es que los perjudicados entonces por la quiebra de Air Madrid son prácticamente los mismos que ahora rabian por el cierre de Air Comet y se ven obligados a dormir cargados de frustración, maletas y niños en un banco del aeropuerto a la espera de una solución casi mendigada.
Para los viajeros étnicos (eufemismo que se utiliza en la aviación al hablar de los emigrantes que vuelven a casa por Navidad) y para los españoles de clase media que programan su gran escapada del año al otro lado del charco en estas fechas, los bajos precios con los que en su día encandiló Air Madrid y que ahora ofrecía Air Comet, no son un capricho sino una necesidad. Si no hay ganga no hay viaje.
El mercado de vuelos entre Europa y Latinoamérica del que España, Madrid-Barajas y las aerolíneas españolas se precian de ser líderes se nutre sólo en un 30% de viajeros de negocios. El resto de las plazas se negocia a rabioso precio. Y más en tiempo de crisis.
Por ello el proyecto de crear una empresa de bajos costes para los tráficos transoceánicos entre el Viejo y el Nuevo Continente suma ya dos iniciativas fallidas, y es probable que en el futuro puedan añadirse varias más.
Si buscamos responsables de los reiterados fiascos navideños en los vuelos baratos a Latinoamérica, en primer lugar hay que poner a los dueños de las compañías que no son capaces de responder al compromiso que adquieren frente al cliente, muchas veces con meses de antelación.
La vida de Air Madrid fue una enloquecida huida hacia adelante en la que, para expandir su red de vuelos al infinito, dilapidaba los adelantos que miles de personas humildes pusieron en su manos al comprar boletos para el viaje soñado a precios irrisorios, pagando incluso a plazos. La tarifa era barata, pero el servicio, en un alto porcentaje de los casos, nunca llegó a darse.
La bola de los damnificados de Air Comet echada a rodar también en víspera de Navidad, casi con seguridad, es menor que la de Air Madrid. Incluso los propietarios de la compañía pueden argumentar que su proyecto se ha visto colapsado por la dureza con que la crisis global se ceba en el sector aéreo. Sin embargo, Gerardo Díaz y Gonzalo Pascual conocen perfectamente las estrecheces y riesgos de un negocio en el que llevan 25 años. Debían haber elegido hace muchos meses una salida digna tirando la toalla en un momento menos conflictivo. Hubieran ahorrado a miles de viajeros étnicos el estrés por la incertidumbre de su vuelta a casa, y a sus 666 trabajadores la agonía de ver pasar las semanas sin cobrar.
La autoridad aeronáutica tiene también motivos para la reflexión. No es función de la Administración instar el cierre de los proyectos empresariales en dificultados o dudosos. Pero se encuentra entre sus obligaciones proteger los derechos de los viajeros y trabajadores españoles y extranjeros y evitar, en el momento en que se producen, actuaciones que puedan ser ilegales tales como el impago de nóminas, la venta de bienes y servicios por debajo de su precio de mercado y el abuso descarado sobre personas y grupos que tienen mayores dificultades para ejercer la defensa de sus derechos.
Pascual, Díaz y su grupo de empresas se enfrentan ahora a un futuro de incógnitas. Sólo ellos, junto al Gobierno y a la oposición, saben a ciencia cierta si todos estos meses de agonía financiera y operativa de Air Comet pueden tener una justificación diferente que el empeño de los unos y los otros por preservar la figura del presidente de la CEOE para sacar adelante el proceso de diálogo social.
Iberia
La compañía que preside Antonio Vázquez no es un testigo neutro en el drama reiterado de los vuelos baratos a Latinoamérica. Gonzalo Pascual nunca ha negado que el objetivo de Air Comet era disputar el trafico a Iberia entre el Viejo y el Nuevo Continente.
A la antigua compañía de bandera quizá deba endosársele la responsabilidad de haber retrasado de manera reiterada sus planes de expansión en el que considera su mercado natural.
Desde hace un lustro tenía previsto aumentar de manera radical, hasta 50 aparatos, su actual flota de 30 aviones de largo radio y, con ello, su capacidad de oferta. En paralelo debía acometer una profunda renovación en el escalafón y en la estructura de costes de sus tripulaciones. Pero nunca terminado de llevar adelante este objetivo, tal vez por prudencia, tal vez por miedo.
El dibujo operativo de Iberia en el mercado de conexiones entre Europa y Latinoamérica, utilizando el hub (distribuidor de vuelos) de Madrid-Barajas, es muy competitivo y las tarifas en su clase de negocios en este esquema resultan atractivas para el mercado.
Pero con sus actuales costes y su reducida capacidad, el segmento de mercado de los precios baratos se convierte en su talón de Aquiles, y da pié a que unos y otros vuelvan a intentar la aventura de a de la low cost en estas rutas de larga distancia.