Riesgos y retos de una integración de cajas

Ya lo dijo el Banco de España, estamos abocados a las fusiones. Ya nos refiramos a ellas como operaciones de ajuste, racionalización de estructuras, o incluso, lo último, como fusiones virtuales, la integración parece el paso inevitable para alcanzar los niveles de rentabilidad que permitan afrontar el fuerte ajuste económico y corregir la atomización del sistema financiero español.

Desde hace meses el sector está inmerso en rumores, y cada vez más en realidades, de fusiones, especialmente en las cajas de ahorros. Llegan noticias de parejas que se han formado en el sur, en Cataluña, las cajas de Castilla y León parecen acelerar su paso hacia la integración y hace unos meses hubo intentos que no llegaron, de momento, a buen puerto, como fue el caso de las cajas del País Vasco.

La unión hace la fuerza, no obstante en una fusión son muchas las cesiones y compromisos que hay que realizar para extraer todo el potencial de esa unión y que no termine en lo que pudo ser y nunca fue.

A simple vista, las áreas de medios y tecnologías son las grandes generadoras de dichas sinergias y ahorros. Pero hay otras áreas que pueden llegar a ser más críticas, complicadas de manejar, y cuya correcta gestión tiene que ver con respuestas a preguntas como: ¿qué modelo comercial debe perdurar?, ¿qué productos?, ¿cómo gestionar a las personas recién integradas en la nueva organización?, ¿cómo retener el talento?, ¿y a los clientes?

La implantación de un modelo de convergencia organizacional será el que responda a esos retos y facilite la integración cultural y la del negocio, permitiendo que la puesta en marcha de la nueva entidad en el menor tiempo posible. Áreas como medios, organización o comercial, tienen un papel destacado en la creación de este modelo, sin embargo, es el área de recursos humanos y formación y desarrollo quien va a adquirir un rol clave, puesto que deberá alinear a toda la organización y conducirla a través de un complicado proceso.

Desde el punto de vista de la convergencia estratégica, contar con una hoja de ruta será el primer paso para que los hitos de la fusión sean conocidos y compartidos por todos los implicados. La transparencia será fundamental para facilitar la identificación con los nuevos valores corporativos, reducir la incertidumbre, acallar los rumores y hacer partícipes a todos los empleados del mapa de la fusión. Se trata de pasar de un pasado conocido a un futuro conocido.

En cuanto a los procesos, los nuevos equipos tendrán que trabajar sobre un modelo central que exprima al máximo las sinergias identificadas y en el que cada departamento tenga interiorizado su nuevo rol y su impacto en la organización como un todo. Un hito importante será cuando en el ámbito comercial haya que optar por aprovechar los mejores procesos y mejores prácticas de cada entidad, del que surja el nuevo modelo comercial de la resultante, con el que todos se sientan identificados.

En el ámbito de las actitudes, tan importante como la cuestión financiera u operativa, es facilitar la identificación de las personas con las nuevas metas y promover el sentido de pertenencia, lo cual es más fácil de decir que de hacer, pero puede suponer la diferencia entre el éxito o el fracaso.

Javier Aranduy y Luis Pató. Gerentes de Negocio y Desarrollo del Sector Financiero de Overlap