Las paradojas de la crisis
No siempre es posible reaccionar con agilidad a las contracciones relevantes del mercado que viven algunos sectores en España. El desacople entre la bajada de ingresos y el ajuste de gastos genera pérdida de recursos y puede conducir a compañías con planes para afrontar la crisis al agotamiento.
Aquí viene la paradoja. Estos planes requieren recursos para financiar pérdidas en un momento en el que se evita la salida adicional de caja. La clave es encontrar financiación.
Actualmente emergen entidades financieras capaces de invertir aportando fondos para el ajuste y las pérdidas de uno o dos ejercicios, con lo que si la vuelta a la rentabilidad se produce, el aumento de valor de su inversión es notable en periodos de tiempo muy breves.
Curiosamente, nueva paradoja, el problema es dar con compañías con un plan de negocio creíble capaces de hacer frente a un proceso de ajuste. Habitualmente el sistema hace pública la solicitud de concurso de acreedores al final de los procesos, cuando el interés de las entidades está en la fase anterior, cuando la compañía se mantiene con dificultades.
l Mi competidor, mi amigo. La primera actuación ante una crisis es interna: ajustar para equilibrar la caja. Habitualmente las bajadas de mercado se dan con una mayor competencia en precios, con lo que el impacto en la rentabilidad es doble.
No hay que ajustar en proporción a la bajada de ventas, sino para compensar la bajada de precios. Además, las medidas internas pueden ser insuficientes. Una alternativa es integrar compañías, la tercera paradoja. Hay que analizar las ventajas de unirse con un competidor. A veces conviene identificar productos o mercados que complementen los propios y fortalezcan un proyecto de futuro, con ajustes en la organización.
La paradoja es doble. La organización debe aceptar que la unión con el competidor es saludable y que la integración puede llevar a puestos de responsabilidad a personas del competidor.
l Vendo casi a cero y me obsesiona la solvencia del comprador. Volvemos a las entidades con interés en invertir en compañías en situación crítica. Cuando los recursos económicos están agotados, esta salida hay que plantearla asumiendo una nueva paradoja: me compran prácticamente a valor cero y me tengo que preocupar de la solidez de esta solución.
Si pocos meses después de la venta la compañía vuelve a una situación crítica, las autoridades pueden considerar que los antiguos accionistas han tratado de quitarse el problema de encima.
En la venta de una compañía rentable el comprador busca mejorar beneficios y garantizar el futuro. Hay que asegurarse de que la entidad compradora tenga un proyecto de futuro creíble y aporte solidez financiera. Además conviene anticipar ajustes y asegurarse de que se van a realizar de forma correcta.
l Después de la lluvia sale el sol. Esta crisis pasará dejando en algunos mercados una configuración diferente en la que se habrán fortalecido los que han sabido anticiparse y reaccionar de forma ágil, consistente y decidida.
La crisis de una compañía también tiene un componente emotivo que afecta a las personas. Todo tiene la máxima sensación de urgencia. Hace falta el análisis académico, actuaciones y herramientas básicas, calma para tomar decisiones que se mantengan en el tiempo y seguridad de que, si se hacen las cosas bien, habrá una salida.
Paradójicamente, la medida de urgencia más efectiva ante un problema grave es la consciencia de que existe una solución.
Emilio Díaz-Caneja. Director general de Noraction, SA, Gestión de Empresas