Cinco palancas de cambio en el sector público
Javier Fernández Aguado aporta ideas, tomando como base la gestión privada, sobre cómo debería renovarse la Administración pública en España para ganar competitividad y afrontar la crisis económica
Desde hace poco más de una década traslado a diversas organizaciones mi experiencia como directivo y empresario, y también las investigaciones que vengo realizando, tanto en América como en Europa, sobre los mejores modos de gobierno de personas y organizaciones. Transformar una organización reclama analizar y retocar cinco palancas. En primer lugar, la remuneración. Se ha dicho de muchos modos que el dinero no da la felicidad, pero proporciona una sensación tan parecida que hay que ser un experto para diferenciarlo. No se trata del único elemento motivador, pero su correcto diseño de fijo y variable motiva o desmotiva. ¿Y qué decir cuando se conocen las diferencias salariales entre mandos y subordinados, sobre todo si la desproporción es desmesurada? Un buen diseño retributivo resulta esencial.
En segundo término, la estructura. Somos seres proyectivos. Nadie puede vivir en un mero presente. Cualquier persona desea experimentar que existen posibilidades de desarrollo profesional y personal. De otra forma, las posibilidades de anquilosamiento se multiplican, y se llega a una artrosis organizativa y personal. La tercera palanca es la imagen de marca, más conocida hoy en día como branding. Me gusta insistir en que la marca marca. El orgullo de pertenencia surge cuando alguien considera lustroso trabajar donde lo hace: unir su nombre al de una organización de prestigio. El orgullo de pertenencia conduce a un sobreesfuerzo razonable. La marca es creada por el ejemplo constante, reiterado y esforzado de todos los miembros de una organización.
La cultura de la organización es la cuarta de las palancas. Cuando los responsables de una organización son capaces de diseñar y mantener en el tiempo una cultura creativa, abierta, no sectaria, es más fácil que todos los implicados se sientan deseosos de aportar. Si se desarrollan sistemas de funcionamiento cerriles, fanáticos, discriminatorios, sólo quienes no tienen alternativas desearán seguir. La quinta palanca para la transformación de las organizaciones es el conjunto de habilidades directivas y comportamentales. Como señalara Peter Drucker, la gente no se va de las empresas, sino de los malos jefes. Me gusta aclarar que las personas cuentan con dos modos de marcharse de una organización, que me he atrevido a denominar, body escape y brain escape. El primero se califica como rotación. La segunda posibilidad florece cuando la gente desconecta mentalmente de la organización, aunque siga permaneciendo en ella, porque no le queda más remedio.
Hace pocas semanas, y es un ejemplo doloroso, me aseguraba un profesor de una universidad privada: en este centro, el lema desde hace años parece ser 'destruimos valor'. Me explicaba que haber situado como mandos intermedios a profesionales sin preparación suficiente, ni académica ni directiva, estaba conduciendo a aquella organización al derrumbadero. Las organizaciones privadas tienen, en mayor o menor medida, la posibilidad de mover las cinco palancas. Por el contrario, la Administración pública, en términos generales, sólo dispone de la última. Considero, por eso, más meritorio dirigir bien en el ámbito público que en el privado.
Un directivo dentro del ámbito público tendrá que esforzarse más para ilusionar a su gente. Sobre sus capacidades directivas y comportamentales recae el gigantesco peso de remover a las personas que de él dependen para ser capaz de mejorar el rendimiento. Conozco casos heroicos, que son paradigmáticos de cómo es posible llevar adelante ejemplarmente a equipos humanos dentro de lo público. Cuando desde diversos ámbitos, incluso algún ministro fulminantemente cesado, se ha proclamado la necesidad de modificar la estructura jurídico-laboral de los funcionarios públicos, no creo que quieran con eso dañar a quienes trabajan en la Administración. Entre otros motivos, porque difícilmente podría tener carácter retroactivo. Más bien parecería que quienes abogan por esa transformación están deseando aportar soluciones para la mejora no sólo de la estructura en sí misma, sino también de las personas que en ella trabajan. La Administración pública es la columna vertebral de un país. Es fundamental que ésta sea sólida, recia, bien conformada. Lo que no hay que consentir es que la columna vertebral invada o sustituya a otros órganos. El corazón y los pulmones cumplen funciones específicas de regeneración del oxígeno en la sangre. Pretender que la columna vertebral suplante esas funciones conduce a graves alteraciones. Ningún órgano debería salir de su ámbito si no desea dañar al cuerpo en su conjunto.
Miles de esforzados y ejemplares funcionarios luchan cada día por cumplir acabadamente su trabajo. Son dignos de alabanza y emulación. Sin embargo, el desproporcionado crecimiento de la Administración pública en España en los últimos tiempos es uno de los diversos componentes que coadyuvan a la crisis en la que estamos inmersos. Estructuralmente deberían ponerse los medios para no cargar tanto el barco de dotación que luego no quedase espacio para clientes que deseen realizar el crucero. Quizá, porque no pueden pagar los altos costes globales de una tripulación desproporcionadamente nutrida. Tripulantes que además, y salvo casos excepcionales, cobran poco.
Javier Fernández Aguado. Socio director de Mindvalue